第1章　“給火車(chē)頭加滿油”：

讓奮斗者分享勝利的果實(shí)，讓惰怠者感受到被淘汰的壓力


要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉開(kāi)人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿油，讓列車(chē)跑得更快些及做功更多。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神進(jìn)行。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“30多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢(qián)，可能嗎？”


但凡研究中國(guó)企業(yè)的人才管理，華為的人力資源管理就不得不提。在華為，華為創(chuàng)始人任正非可謂是一個(gè)名副其實(shí)的統(tǒng)帥，不僅指揮近20萬(wàn)人的員工隊(duì)伍征戰(zhàn)全球，同時(shí)還解決了華為人由于官僚體系帶來(lái)的惰怠。

任正非在華為內(nèi)部講話中說(shuō)道：“要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉開(kāi)人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿油，讓列車(chē)跑得更快些及做功更多。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神進(jìn)行。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對(duì)不同場(chǎng)景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力資源政策，適當(dāng)差異化?！?br />
任正非解釋說(shuō)：“我把‘熱力學(xué)第二定理’從自然科學(xué)引入社會(huì)科學(xué)中來(lái)，意思就是要拉開(kāi)差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)15萬(wàn)人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止‘熵死’。我們絕不允許出現(xiàn)組織‘黑洞’，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”

任正非說(shuō)“給火車(chē)頭加滿油”，僅僅是一個(gè)比喻，即在華為人力資源管理中，必須按價(jià)值貢獻(xiàn)拉開(kāi)人才之間的差距，推動(dòng)列車(chē)做功更多、跑得更快。

基于此，華為就不能按照管轄面來(lái)作為評(píng)價(jià)人才待遇體系，而應(yīng)該按照人才的貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神進(jìn)行評(píng)價(jià)。

這樣的做法充分體現(xiàn)了華為踐行的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配導(dǎo)向。在華為，一直向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給“火車(chē)頭”加滿油，讓“千里馬”真正跑起來(lái)，真正讓奮斗者能夠分享更多的勝利果實(shí)，但是，這意味著讓惰怠者感受到前所未有的被淘汰的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。

任正非在內(nèi)部講話中說(shuō)道：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是我們前進(jìn)路上的火車(chē)頭、千里馬。我們要讓火車(chē)頭、千里馬跑起來(lái)，促進(jìn)對(duì)后面隊(duì)伍的影響；我們要使公司15萬(wàn)優(yōu)秀員工組成的隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿勃發(fā)，你追我趕?！?br />
任正非的講話發(fā)表不久，他的指導(dǎo)思想傳播開(kāi)來(lái)，一些有關(guān)華為裁員的傳聞也由此瘋傳整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，甚至成為坊間一個(gè)熱議的話題。

據(jù)了解，引爆這個(gè)熱點(diǎn)的導(dǎo)火線，就是華為內(nèi)部論壇——“心聲社區(qū)”的帖子。一位匿名發(fā)帖人聲稱，聽(tīng)見(jiàn)主管表示“華為中國(guó)區(qū)開(kāi)始集中清理34+（34歲以上）的交付工程維護(hù)人員，研發(fā)開(kāi)始集中清退40+（40歲以上）的老員工”。

很多網(wǎng)絡(luò)媒體，尤其是自媒體，直接引用“心聲社區(qū)”的帖子。隨即，華為官方不得不回應(yīng)愈演愈烈的傳聞，稱網(wǎng)上所傳華為正在清理34歲以上員工的消息純屬謠言。

2017年2月24日，“心聲論壇”發(fā)布了任正非的一篇講話，其內(nèi)容似乎是對(duì)此事做出的一個(gè)正面回應(yīng)。

任正非在該講話中說(shuō)道：“華為是沒(méi)有錢(qián)的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢(qián)，可能嗎？”

在任正非看來(lái)，奮斗才是華為的主旋律。正是此次回應(yīng)，消解了許多人心中的疑懼，尤其是華為內(nèi)部員工。此前，“心聲論壇”上仍然留存了諸如《年齡大了績(jī)效是不是會(huì)被特意打差？》《我公司34歲以上員工出路在哪里》等帖子。

筆者查閱一些新聞報(bào)道后發(fā)現(xiàn)，其導(dǎo)火線不過(guò)是“華為對(duì)員工管理的辦法，年終績(jī)效考核評(píng)估，剔除那些不稱職的員工，等等”。

華為的做法其實(shí)是沿用了美國(guó)“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”企業(yè)過(guò)去幾十年普遍使用的“活力曲線”管理法。

所謂“活力曲線”管理法，指通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰的管理手段發(fā)揮員工的極限能力。

由于是通用電氣前CEO杰克·韋爾奇率先提出，并對(duì)其較為推崇，又稱“杰克·韋爾奇曲線”。因此，“活力曲線”管理法被認(rèn)為是通用電氣激發(fā)員工無(wú)限活力的管理手段。見(jiàn)圖1-1。

圖1-1　“活力曲線”管理法



通過(guò)這張正態(tài)分布圖，我們就很容易看出，在組織員工中，包括排在前面的20%的A類(lèi)員工、中間70%的B類(lèi)員工和業(yè)績(jī)排在后面的10%的C類(lèi)員工。

從這個(gè)角度來(lái)看，C類(lèi)員工已經(jīng)成為企業(yè)管理中一個(gè)非常值得關(guān)注的方面。要想提升企業(yè)崗位的整體效率，就必須先提升C類(lèi)員工的崗位效率，因?yàn)镃類(lèi)員工已經(jīng)成為企業(yè)崗位活不起來(lái)的一個(gè)非常明顯的短板。





年齡并非華為淘汰員工的標(biāo)準(zhǔn)


此次事件盡管平息了，卻引發(fā)了熱議。由于不了解真相，很多非華為人認(rèn)為，僅僅是以年齡劃線裁員，無(wú)疑會(huì)讓華為員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，令人想起韓信當(dāng)年的感嘆：“‘狡兔死，良狗烹；高鳥(niǎo)盡，良弓藏；敵國(guó)破，謀臣亡?！煜乱讯?，我固當(dāng)烹！”

基于此，很多媒體紛紛跟進(jìn)采訪報(bào)道。追根溯源后才發(fā)現(xiàn)，華為的這一做法原來(lái)不過(guò)是一次正常的人才流動(dòng)。作為華為中國(guó)區(qū)員工的李銘，在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)客觀地評(píng)價(jià)道：“34歲‘一刀切’純粹是一個(gè)誤讀?！?br />
李銘坦言，華為每年的人才流失率保持在10%～20%。這其中包括，有的員工是自己主動(dòng)辭職的，也有的員工是被清退的。

不管是主動(dòng)辭職還是被清退，年齡只是其中的一個(gè)原因，關(guān)鍵還是跟過(guò)往的績(jī)效以及上升潛力有關(guān)。但凡業(yè)績(jī)表現(xiàn)較好，即使年紀(jì)再大，華為依然會(huì)留用的。

對(duì)于外界傳言的集中清理34+（34歲以上）的員工，李銘坦言：“不可能全部都清理掉?！崩钽懡榻B稱，即使在新入職員工的培訓(xùn)過(guò)程中，照樣會(huì)涉及華為殘酷的淘汰制度。

一般來(lái)說(shuō)，結(jié)合各個(gè)崗位，往往會(huì)設(shè)定績(jī)效考評(píng)體系對(duì)員工進(jìn)行考核，以此淘汰考核結(jié)果不合格的員工。

在華為公司，其考評(píng)分為A、B+、B、C、D五個(gè)等級(jí)，每半年考核一次。

針對(duì)5%的淘汰，李銘介紹說(shuō)：“一些不干活的員工肯定不能讓他賴在這里?！崩钽懡忉尫Q，當(dāng)考核結(jié)果為“D”時(shí)，華為會(huì)直接與其終止合同；當(dāng)考核結(jié)果連續(xù)兩個(gè)半年為“C”時(shí)，該員工基本會(huì)被勸退，不被勸退的員工自己往往也會(huì)離職；當(dāng)考核結(jié)果為“B”時(shí)，這部分員工被稱為華為的“扎實(shí)貢獻(xiàn)者”，即普通員工；當(dāng)考核結(jié)果為“B+”時(shí)，此類(lèi)員工較為優(yōu)秀；當(dāng)考核結(jié)果為“A”時(shí)，此類(lèi)員工特別優(yōu)秀。

盡管“A”和“B”兩類(lèi)員工都作為優(yōu)秀員工，但是在年終獎(jiǎng)和加薪方面，兩者差距相當(dāng)大。當(dāng)考核結(jié)果為“A”時(shí)，其年終可以加薪30%～50%；當(dāng)考核結(jié)果為“B+”時(shí)，其年終可以加薪20%；當(dāng)考核結(jié)果為“B”時(shí)，基本不加薪。

需要注意的是，績(jī)效考核是由華為員工的直屬管理者直接評(píng)定。作為管理者，他們自己也有績(jī)效考核，其績(jī)效考核與團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效掛鉤。

每到年初，華為員工和直接上級(jí)間都會(huì)商定好工作責(zé)任書(shū)，即半年內(nèi)必須達(dá)到哪些目標(biāo)。半年后，能夠完成目標(biāo)的員工，其績(jī)效考核是“B”；在該目標(biāo)以外，有其他貢獻(xiàn)者，其績(jī)效考核可以是“B+”；目標(biāo)以外的貢獻(xiàn)特別突出，其績(jī)效考核可以是“A”。

華為由于干部職位有限，加上自身的企業(yè)屬性，硬性執(zhí)行華為干部層面不合格淘汰制度，因此其競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)殘酷。

任正非曾經(jīng)在內(nèi)部講話中說(shuō)道：“我們的干部不是終身制，高級(jí)干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過(guò)自己的述職報(bào)告，以及下一階段的任職申請(qǐng)，接受組織與群眾評(píng)議以及重新討論薪酬?！?br />
在具體的執(zhí)行過(guò)程中，出于人性化角度考慮，在大多數(shù)時(shí)候，華為并沒(méi)有對(duì)普通員工執(zhí)行得那樣嚴(yán)格，一般會(huì)保留此部分員工，或者采取一些較為變通的手段。

例如，華為一般會(huì)與希望主動(dòng)離職的員工商議，讓他們來(lái)承擔(dān)淘汰指標(biāo)。如此一來(lái)，這些主動(dòng)離職的員工通?？梢阅玫健吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)法》所規(guī)定的只有被公司辭退才能拿到的N+1的補(bǔ)償。

按照《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》規(guī)定，主動(dòng)離職的員工是不能拿到這筆賠償?shù)?。因此，在過(guò)去的發(fā)展過(guò)程中，華為普通員工的淘汰比例很多就被主動(dòng)離職員工承擔(dān)了下來(lái)。

從這個(gè)角度上來(lái)講，華為真正被淘汰掉的員工其實(shí)并不算多。在李銘看來(lái)，華為此次媒體披露的情況與過(guò)往的淘汰并沒(méi)有多大的區(qū)別，只不過(guò)因?yàn)閱T工出現(xiàn)了富余，對(duì)普通員工的淘汰制度執(zhí)行得更加嚴(yán)格，所以才導(dǎo)致裁員人數(shù)比以往多一些。

另一位華為海外員工張楚在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)介紹，在華為，其內(nèi)部還有一個(gè)職級(jí)制度。

一般來(lái)說(shuō)，本科和碩士畢業(yè)生進(jìn)入華為時(shí)，其職級(jí)是十三級(jí)，博士則是十五級(jí)。通常兩年升一級(jí)，派到海外的華為員工，其升級(jí)速度略快一些，工作8～10年、績(jī)效中等的員工基本都是華為公司的核心人員。此類(lèi)員工升到十七級(jí)、十八級(jí)問(wèn)題都不大，一旦達(dá)到二十一級(jí)、二十二級(jí)，則達(dá)到了華為總裁、副總裁的級(jí)別。

據(jù)張楚介紹，影響職級(jí)制度的因素還有兩個(gè)：一個(gè)是華為的績(jī)效考核；另一個(gè)就是技術(shù)考試。當(dāng)員工通過(guò)了華為的考試，就可以往上調(diào)級(jí)。

張楚在接受《中國(guó)新聞周刊》的采訪時(shí)說(shuō)道：“畢業(yè)時(shí)進(jìn)入華為，現(xiàn)在34歲，差不多10年了，至少應(yīng)該干到十八級(jí)、十九級(jí)。如果34歲時(shí)還在十四級(jí)、十五級(jí)徘徊，說(shuō)明沒(méi)什么太大的進(jìn)取心，這種人也很有可能被淘汰。”





把海外的年輕人派回來(lái)鍛煉，提升他們的技能，讓他們變成精兵


據(jù)華為官方數(shù)據(jù)顯示，華為2016年銷(xiāo)售收入達(dá)到5200億元，同比增長(zhǎng)32%。但其2016年上半年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為12%，低于2015年同期的18%。

與此同時(shí)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2016年的利潤(rùn)僅僅為20億美元。這樣的利潤(rùn)水平無(wú)疑是引發(fā)變革的導(dǎo)火線，不僅沒(méi)達(dá)到25億美元的利潤(rùn)目標(biāo)，甚至還比2015年低。相比2015年的22億美元利潤(rùn)，2016年的20億美元利潤(rùn)也存在一定程度的縮水。

為此，華為開(kāi)始將保持利潤(rùn)增長(zhǎng)作為2017年工作的主要導(dǎo)向，清理業(yè)務(wù)萎縮部門(mén)的員工無(wú)疑也在情理之中。

李銘在接受媒體采訪時(shí)稱，僅僅是華為中國(guó)區(qū)的交付工程維護(hù)人員，就被清理了幾百人。該部門(mén)就是互聯(lián)網(wǎng)上瘋傳的華為“34+員工”被清理的重災(zāi)區(qū)。

這與設(shè)備維護(hù)工作的自身特點(diǎn)相關(guān)。李銘在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“電信設(shè)備的維護(hù)要求一直都非常高，北京市朝陽(yáng)區(qū)網(wǎng)絡(luò)斷上一個(gè)小時(shí)，消費(fèi)者能把投訴電話打爆。設(shè)備發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，必須立即響應(yīng)。原來(lái)都是將維護(hù)人員直接派駐現(xiàn)場(chǎng)，有問(wèn)題就工作，沒(méi)有工作人也離不開(kāi)，必須盯在那兒。但隨著技術(shù)發(fā)展，現(xiàn)在很多問(wèn)題可以將人力撤回，遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了?！?br />
不僅如此，由于國(guó)際市場(chǎng)勞動(dòng)力缺乏，華為就必須合理地調(diào)配自身的人力資源，這將是一個(gè)不得不邁過(guò)的坎兒。李銘解釋說(shuō)：“華為很多人力資源措施需要在其業(yè)務(wù)的大背景下才能理解，如果僅僅把它和其他公司一樣來(lái)考慮，就太過(guò)簡(jiǎn)單了?！?br />
縱觀中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，華為與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)相比，其國(guó)際化一直走在前列，在海外170多個(gè)國(guó)家都有其辦公室。在歐美國(guó)家，由于勞動(dòng)力水平較高，加之華為推行本地化策略，往往對(duì)中國(guó)本土人力的需求程度不高，甚至可以達(dá)到10個(gè)中國(guó)人管理上百個(gè)外國(guó)人的程度。

在非洲、東南亞等地，由于當(dāng)?shù)貒?guó)民受教育水平不高，人力市場(chǎng)無(wú)法為華為提供發(fā)展壯大的足夠的勞動(dòng)力。在這樣的困難面前，華為只能從中國(guó)本土調(diào)派相關(guān)人員，中方人員占比非常大。

在李銘的周?chē)械耐戮筒辉敢獬鰢?guó)，尤其是“故土難離”情結(jié)較為嚴(yán)重。為此，華為的解決辦法是：派那些想賺錢(qián)的年輕員工出國(guó)，到其需要成家的年紀(jì)時(shí)再將其調(diào)回來(lái)。

為鼓勵(lì)華為員工走出去，華為不僅在有關(guān)國(guó)家城市的富人區(qū)租下員工宿舍，還會(huì)支付給遠(yuǎn)赴“前線”的員工高額的“艱苦補(bǔ)助”。

隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)拓展進(jìn)入尾聲，華為這樣的模式也開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)變。李銘在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“以往盈利較多的情況下，這種模式?jīng)]有問(wèn)題，但現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)已經(jīng)成熟，海外市場(chǎng)總的機(jī)會(huì)在慢慢減少，海外已經(jīng)不需要大量年輕人，而是需要少量有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)的員工。華為希望調(diào)整人力，將屯兵模式變?yōu)榫Ｊ剑延薪?jīng)驗(yàn)的人派到國(guó)外，把業(yè)務(wù)帶起來(lái)，把海外的年輕人派回來(lái)鍛煉，提升他們的技能，變成精兵，都是可以理解的，而且國(guó)內(nèi)一些崗位也確實(shí)有所飽和。”

在當(dāng)前，由于“精兵”此刻往往都在國(guó)內(nèi)有家有業(yè)，無(wú)疑不再愿意去海外“艱苦奮斗”，華為不得不勸說(shuō)一些員工，當(dāng)經(jīng)過(guò)溝通無(wú)效后，有些員工實(shí)在沒(méi)辦法繼續(xù)留在華為工作，那么只能協(xié)議離職。

在華為，作為近觀者的張楚總結(jié)出一般被離職員工大致經(jīng)歷相同的幾個(gè)階段：先看員工的績(jī)效是否合格，再看員工是否愿意常駐海外，當(dāng)兩者都協(xié)商不成時(shí)，那么員工只能離職。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，即使通過(guò)外派、轉(zhuǎn)崗這種形式讓員工離開(kāi)，華為依然會(huì)按照國(guó)家法律規(guī)定給足員工賠償，“畢竟公司不缺這點(diǎn)錢(qián)”。





華為一直在努力改進(jìn)“多勞多得”的激勵(lì)辦法


如今的華為，資金實(shí)力相當(dāng)雄厚，支付給員工的工資自然不會(huì)吝嗇。方圓圓作為一名華為中國(guó)區(qū)員工，在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)說(shuō)：“你在網(wǎng)上看到的華為工資水平基本都是真的?！?br />
根據(jù)華為2015年年報(bào)顯示，2015年，華為僅支付給員工的成本就達(dá)到1377億元。按照當(dāng)時(shí)官方公開(kāi)的17萬(wàn)員工計(jì)算，其人均年收入就超過(guò)80萬(wàn)元，即月薪7萬(wàn)元。

在高薪面前，其競(jìng)爭(zhēng)也就相對(duì)激烈，當(dāng)華為讓奮斗者分享勝利的果實(shí)時(shí)，同時(shí)也讓惰怠者感受到被淘汰的壓力。方圓圓對(duì)此毫不諱言：“盡管華為給員工如此高薪，但是華為不會(huì)因?yàn)閱T工奮斗多年就跟你講人情。業(yè)務(wù)需要，你就留著；業(yè)務(wù)不需要，你就走?！?br />
方圓圓補(bǔ)充說(shuō)：“人性是復(fù)雜的，人性既喜歡公平、舒適，又喜歡多勞多得。這兩者沒(méi)有好壞之分，采取哪種方式，關(guān)鍵得看企業(yè)自己的目標(biāo)?！?br />
為了激活華為人的工作激情，尤其近幾年以來(lái)，華為一直都在努力改進(jìn)自己的“多勞多得”的激勵(lì)辦法。作為華為輪值CEO的徐直軍，在2017新年獻(xiàn)詞中就告誡華為人：“華為要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核?！?br />
在徐直軍看來(lái)，華為要發(fā)展和壯大，就必須繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流為基礎(chǔ)。為此，華為不再像以往那樣給員工發(fā)放虛擬股，而是逐漸改發(fā)TUP（獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃）。

與虛擬股不同的是，TUP是不需要員工花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的，但是只有5年的有效期，每股分配的收益相等。因此，TUP被視為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的一種遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)（跟業(yè)績(jī)掛鉤）[1]。

讓讀者好奇的是，華為為什么不發(fā)放虛擬股，而逐漸改發(fā)TUP。發(fā)放虛擬股，往往會(huì)導(dǎo)致華為的部分老員工躺在股票收益上混日子?，F(xiàn)實(shí)的情況是，這樣的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，這讓任正非提出的“以?shī)^斗者為本”受到阻力，因?yàn)樵谶@樣的事態(tài)下，奮斗者往往得不到很好的回報(bào)。

在華為員工每年的收益中，主要涵蓋工資、獎(jiǎng)金、TUP分配和虛擬股分紅。其中，虛擬股分紅池=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-工資-獎(jiǎng)金-TUP。

在華為T(mén)UP的實(shí)施范圍和力度逐漸增加的情況下，自然也就稀釋了虛擬股的作用，TUP收益必然會(huì)使虛擬受限股比重逐年下降，從而糾正由于股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)施時(shí)間太長(zhǎng)，歷史性貢獻(xiàn)太過(guò)強(qiáng)化的不合理性。[2]

徐直軍在新年獻(xiàn)詞中說(shuō)道：“要保持公司有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有現(xiàn)金的利潤(rùn)；消費(fèi)者業(yè)務(wù)要堅(jiān)持以利潤(rùn)為中心；要優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，對(duì)外積極引進(jìn)優(yōu)秀人才，對(duì)內(nèi)開(kāi)展不合格調(diào)整。”

徐直軍的發(fā)言間接印證了華為裁員的態(tài)度和準(zhǔn)則。在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)，李銘為此說(shuō)道：“即使在華為工作，也是應(yīng)該有一定危機(jī)感的。我覺(jué)得最沒(méi)有危機(jī)感的應(yīng)該是研發(fā)部門(mén)，他們掌握最先進(jìn)的技術(shù)，自己做的產(chǎn)品，肯定知道哪里出了問(wèn)題，好往運(yùn)維崗轉(zhuǎn)。銷(xiāo)售也比較容易到管理崗或者其他公司。但運(yùn)維崗確實(shí)是需要有一定危機(jī)感的。一直以來(lái)，由于主動(dòng)離職的員工始終存在，淘汰的壓力沒(méi)有真正傳遞到他們身上。如果我是運(yùn)維人員，肯定會(huì)在空閑時(shí)做一些技能提升，防止被淘汰?！?br />
在李銘看來(lái)，危機(jī)感可以讓一部分員工提升自己的能力，避免自己被淘汰。

李銘在接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“我覺(jué)得34歲從華為離職也沒(méi)那么可怕。華為薪水那么高，工作10來(lái)年積累幾百萬(wàn)不會(huì)有問(wèn)題，不會(huì)像國(guó)企一樣下崗沒(méi)著落，主要還是再擇業(yè)的問(wèn)題。但是在華為的管理體制下，大部分人即使技術(shù)上有所欠缺，綜合素養(yǎng)上還是能被認(rèn)可的，只是拿不到在華為時(shí)那么多錢(qián)了?！?br />
注解

[1] [2]　姚瑋潔．華為“34+裁員”真相［J］．中國(guó)新聞周刊，2017（3）.





第2章　“天道酬勤”：

產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗


艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解或質(zhì)疑動(dòng)搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)槿A為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。

——華為創(chuàng)始人　任正非





從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己


在華為的國(guó)際化中，并沒(méi)有任何國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只能憑借自己的艱苦奮斗，在拓展國(guó)際市場(chǎng)中摸爬滾打，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，終于苦盡甘來(lái)。

根據(jù)華為發(fā)布的2015年年報(bào)，全球銷(xiāo)售收入3950億元，海外收入占比58%。在區(qū)域收入占比方面，華為中國(guó)區(qū)營(yíng)收1677億元，占比42%，在所有區(qū)域中占比最高；歐洲、中東、非洲營(yíng)收1280億元，占比32%；美洲營(yíng)收390億元，占比10%；亞太營(yíng)收505億元，占比13%。見(jiàn)圖2-1。

圖2-1　2015年華為區(qū)域營(yíng)收分布



為此，任正非在《天道酬勤》一文中寫(xiě)道：“面對(duì)我們所處的產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己?！?br />
縱觀華為的發(fā)展歷程，其實(shí)就是一個(gè)艱苦奮斗的過(guò)程。華為從當(dāng)初一個(gè)無(wú)甚名氣的深圳小企業(yè)，發(fā)展成為全球前五大通信設(shè)備商，僅僅用了30多年的時(shí)間。

在國(guó)際化拓展中，華為的國(guó)際化之路也走得艱難而曲折，即華為的國(guó)際化是建立在華為人汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲的基礎(chǔ)之上的。

在全球通信市場(chǎng)，中國(guó)通信設(shè)備商已經(jīng)凸顯自己的存在，不管是發(fā)展中國(guó)家，還是發(fā)達(dá)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)活動(dòng)中，中國(guó)通信設(shè)備商以自身的實(shí)力打破了中國(guó)高科技產(chǎn)品走不出國(guó)門(mén)的宿命。這其中，華為就是較為出色的領(lǐng)軍者。

關(guān)于華為的國(guó)際化，任正非在內(nèi)部講話中談道：“華為的成功在于堅(jiān)持不懈地推進(jìn)‘雞肋戰(zhàn)略’，在西方大公司看不上的鹽堿地上，我們一點(diǎn)一點(diǎn)地清洗耕耘，所以我們把網(wǎng)路產(chǎn)品做到了世界第一，這是華為立足的基礎(chǔ)。思科的危機(jī)在于毛利過(guò)高，我們不謀求暴利，才活了下來(lái)。而且，這么薄的利潤(rùn)也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水準(zhǔn)。”

反觀華為的國(guó)際化不難發(fā)現(xiàn)，最初是從1996年進(jìn)入中國(guó)香港市場(chǎng)開(kāi)始的。此后再到俄羅斯，再到非洲、南美、中東等第三世界國(guó)家和地區(qū)。

這樣的國(guó)際化發(fā)展順序可以看出，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略優(yōu)先考慮了通信設(shè)備發(fā)展較落后的地區(qū)，遵循了一個(gè)由淺入深的過(guò)程。這就是被業(yè)界稱為“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略。華為正是選擇了這樣的國(guó)際化路徑，給華為旗開(kāi)得勝打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

正是在“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略背景下，俄羅斯和拉美市場(chǎng)因此成為華為的國(guó)際化目標(biāo)市場(chǎng)。

公開(kāi)資料顯示，早在1994年，華為就有意拓展俄羅斯這塊藍(lán)海市場(chǎng)。在其后3年間，華為積極地組織了數(shù)十個(gè)代表團(tuán)訪俄，前后達(dá)到數(shù)百人次，其間也數(shù)次邀請(qǐng)俄代表團(tuán)訪問(wèn)華為。

在經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，特別是在俄羅斯積蓄了3年的市場(chǎng)力量后，華為才發(fā)起沖鋒。盡管如此，華為對(duì)能否打開(kāi)俄羅斯電信市場(chǎng)，依然沒(méi)有百分之百的把握。

華為與任何一個(gè)致力于國(guó)際化的企業(yè)一樣，在拓展國(guó)際市場(chǎng)初期也走了很多彎路。據(jù)華為當(dāng)初的銷(xiāo)售人員介紹：“1996年負(fù)責(zé)客戶線的員工剛開(kāi)始去的時(shí)候，一個(gè)地方一去兩個(gè)星期，連個(gè)客戶的影子都看不到，更不用說(shuō)介紹產(chǎn)品了。”

1997年，由于俄羅斯經(jīng)濟(jì)陷入低谷，遲遲不能走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)，加上盧布貶值、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一瀉千里，在當(dāng)時(shí)，比如NEC、西門(mén)子、阿爾卡特等國(guó)際通信巨頭紛紛潰逃，甚至還從俄羅斯市場(chǎng)撤資。

正是在沒(méi)有對(duì)手的背景下，加上俄羅斯市場(chǎng)缺乏市場(chǎng)主角，這無(wú)疑給了華為一次難得的“搭臺(tái)唱戲”的絕好機(jī)會(huì)。

時(shí)任華為獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部總裁的李杰，就是在如此條件下被派往俄羅斯市場(chǎng)的。據(jù)李杰介紹，1998年，俄羅斯的天氣倒是不冷，可是通信市場(chǎng)實(shí)在太冷了，而且緊接著發(fā)生的一場(chǎng)金融危機(jī)，使俄羅斯整個(gè)電信業(yè)都停滯下來(lái)。

李杰回憶說(shuō)：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來(lái)晃去，我不僅失去了嗅覺(jué)，甚至視線也模糊了，那時(shí)候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊?！?br />
同年，作為拓展俄羅斯市場(chǎng)主將的李杰，幾乎是一無(wú)所獲。除了與俄羅斯積極溝通，就是告訴合作者，華為還在堅(jiān)守俄羅斯市場(chǎng)。

1999年，經(jīng)過(guò)一系列努力的李杰仍然毫無(wú)進(jìn)展，同樣一無(wú)所獲。在日內(nèi)瓦世界電信大會(huì)上，任正非告誡李杰：“李杰，如果有一天俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門(mén)外，你就從這個(gè)樓上跳下去吧?！?br />
接到任正非的進(jìn)攻指示后，李杰馬不停蹄地開(kāi)始在當(dāng)?shù)亟M建營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，將這些營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)后送往俄羅斯的各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)多方努力，華為以此為基礎(chǔ)建立了合資企業(yè)——貝托華為。在不斷拜訪客戶中，李杰一行認(rèn)識(shí)了俄羅斯一批運(yùn)營(yíng)商管理層，經(jīng)過(guò)了解和頻繁溝通后，華為與運(yùn)營(yíng)商的信任終于得以建立，形成了當(dāng)時(shí)最主要的客戶群。

在艱難的起步中，俄羅斯國(guó)家電信局給予華為一張只有區(qū)區(qū)12美元的訂單。盡管如此，華為依然鍥而不舍地堅(jiān)持投資俄羅斯市場(chǎng)。

當(dāng)普京就任俄羅斯總統(tǒng)后，開(kāi)始全面整頓俄羅斯的宏觀經(jīng)濟(jì)，使得俄羅斯經(jīng)濟(jì)“回暖”。與俄羅斯溝通幾年的華為，終于搶在其他競(jìng)爭(zhēng)者前面，贏得俄羅斯政府新一輪采購(gòu)計(jì)劃頭班車(chē)的車(chē)票。

其后，華為屢獲戰(zhàn)績(jī)——2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門(mén)簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年年底，華為又取得了從圣彼得堡到莫斯科3797公里超長(zhǎng)距離的320G的國(guó)家光傳輸干線（DWDM系統(tǒng)）的訂單。2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷(xiāo)售額一舉超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。[1]





“要改變自己的命運(yùn)，要改變組織的命運(yùn)，只有一個(gè)選擇——艱苦奮斗”


華為能夠成功地拓展俄羅斯等國(guó)際市場(chǎng)，一個(gè)重要的因素就是華為人的艱苦奮斗。從這個(gè)角度來(lái)看，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在企業(yè)叢林中生存和發(fā)展，“以?shī)^斗者為本”就是一個(gè)有效的手段。

在華為，始終在強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，甚至把競(jìng)爭(zhēng)者喝咖啡的時(shí)間都用在把工作任務(wù)執(zhí)行到位上。

這個(gè)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者聽(tīng)起來(lái)老掉牙的管理手段，卻被任正非發(fā)揮到極致。他不僅讓“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”成為華為的核心價(jià)值觀文化，同時(shí)以極大熱忱和意志力將其傳播。

由于任正非體會(huì)過(guò)人生的艱辛和挫折，自然也從上一輩那里繼承了艱苦奮斗的精神意志。對(duì)此，任正非在內(nèi)部講話中談道：“中國(guó)人從上一代繼承的只有貧困與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運(yùn)，要改變組織的命運(yùn)，只有一個(gè)選擇——艱苦奮斗?！?br />
為此，任正非將“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”作為華為的核心價(jià)值觀文化，同時(shí)該價(jià)值觀也貫穿在《華為基本法》[2]中。

正是因?yàn)閳?jiān)持“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，華為獲得長(zhǎng)期的高增長(zhǎng)。如今，在華為已經(jīng)可以放緩腳步的情況下，危機(jī)意識(shí)濃厚的任正非看到了華為未來(lái)可能遭遇的發(fā)展瓶頸，屢次強(qiáng)調(diào)華為人要“艱苦奮斗”。

任正非認(rèn)為，艱苦奮斗必然帶來(lái)繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗必然丟失繁榮。在任正非看來(lái)，華為人不能光要奮斗，以?shī)^斗者為本，同時(shí)還必須給奮斗者關(guān)愛(ài)。正如任正非所言：“不奮斗，華為就沒(méi)有出路?！?br />
在任正非看來(lái)，華為為什么能活到今天，華為將來(lái)靠什么活下去，除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。只有艱苦奮斗才是中國(guó)企業(yè)打敗國(guó)際跨國(guó)公司的一個(gè)有效手段，僅僅憑借簡(jiǎn)單地下決心和喊口號(hào)是永遠(yuǎn)不夠的。

可能有企業(yè)家反對(duì)這樣的觀點(diǎn)，他們的論據(jù)是在中國(guó)改革開(kāi)放前30年，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者根本就不需要艱苦奮斗，生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，于是就自認(rèn)為經(jīng)營(yíng)水平較高。其實(shí)，這部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者莫名其妙地把事情做對(duì)了。因?yàn)橹袊?guó)改革開(kāi)放前30年的市場(chǎng)是完全增長(zhǎng)的市場(chǎng)。而如今，中國(guó)企業(yè)遭遇的最大變化是外部市場(chǎng)不再增長(zhǎng)，甚至還可能急劇萎縮。在這個(gè)背景下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇艱苦奮斗就顯得非常重要。

如今的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)步入產(chǎn)品過(guò)剩、顧客不足時(shí)代。這樣的徹底改變意味著傳統(tǒng)企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，而顧客時(shí)代正式宣告開(kāi)始，究其原因，是顧客決定企業(yè)價(jià)值，而不是由企業(yè)來(lái)決定。即企業(yè)必須判斷顧客需要何種商品，而不是企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品。要完成這樣的轉(zhuǎn)變，除了艱苦奮斗，依然是艱苦奮斗。

古人云：“艱難困苦，玉汝于成?！钡惨粋€(gè)取得非凡業(yè)績(jī)的企業(yè)都不可能一帆風(fēng)順，必定飽經(jīng)風(fēng)霜、臥薪嘗膽，方可到達(dá)勝利的彼岸。作為中國(guó)一家高科技企業(yè)的華為也不例外，在成長(zhǎng)的過(guò)程中無(wú)疑充滿了坎坷和荊棘。

在國(guó)際化的過(guò)程中，華為遭遇了某跨國(guó)企業(yè)的多次阻擊，很多中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可能無(wú)法想象這樣的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，但是華為面對(duì)的是世界主要發(fā)達(dá)國(guó)家的世界級(jí)跨國(guó)企業(yè)。這些巨頭有的擁有幾十年甚至100多年的資金和技術(shù)積累，有的擁有歐美數(shù)百年以來(lái)發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有的擁有世界發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)底蘊(yùn)和雄厚的人力資源、社會(huì)基礎(chǔ)，有的擁有世界一流的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有的擁有雄厚的資金和全球著名的品牌，有的擁有深厚的市場(chǎng)地位和客戶基礎(chǔ)，有的擁有世界級(jí)的管理體系和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，有的擁有覆蓋全球客戶的龐大的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)……

面對(duì)差距如此巨大的競(jìng)爭(zhēng)格局，面對(duì)世界級(jí)跨國(guó)企業(yè)如此完善的技術(shù)，以及經(jīng)營(yíng)多年后形成的市場(chǎng)壁壘，擺在華為面前的只有艱苦奮斗一條路，沒(méi)有任何捷徑。

在華為的內(nèi)部會(huì)議上（2006年），任正非介紹了華為人的艱苦奮斗的精神：“18年來(lái)，我們公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，許多高級(jí)干部幾乎沒(méi)有什么節(jié)假日，所有的主管24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題?，F(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問(wèn)題，總是連軸轉(zhuǎn)地處理事務(wù)和開(kāi)會(huì)。我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴，我們只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑、健身的時(shí)間都在忘我努力地工作，否則，我們根本無(wú)法追趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步伐，根本無(wú)法縮小與他們的差距。”

事實(shí)證明，對(duì)于任何一個(gè)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有艱苦奮斗精神做支撐，該企業(yè)是難以長(zhǎng)久生存的，即使是由樂(lè)顯揚(yáng)創(chuàng)建于清朝康熙八年（1669），傳承10代的同仁堂，依然飽經(jīng)滄桑。在這300多年的發(fā)展中，樂(lè)家及同仁堂至少有上百年時(shí)間遭遇經(jīng)營(yíng)困境。家族企業(yè)本身的艱苦奮斗等優(yōu)勢(shì)，使得同仁堂這個(gè)家族企業(yè)依然能夠堅(jiān)挺地活下來(lái)。

可以肯定地說(shuō)，不管是國(guó)家還是企業(yè)，艱苦奮斗都是一個(gè)取得勝利的關(guān)鍵因素。2002年12月6日，胡錦濤同志在西柏坡發(fā)表的重要講話中指出：“中華民族歷來(lái)以勤勞勇敢、不畏艱苦著稱于世。我們的古人早就講過(guò)，‘艱難困苦，玉汝于成’‘居安思危，戒奢以儉’‘憂勞興國(guó)，逸豫亡身’‘生于憂患，死于安樂(lè)’等等。這些警世名言，今天對(duì)我們依然有著重要的啟示作用。歷史和現(xiàn)實(shí)都表明，一個(gè)沒(méi)有艱苦奮斗精神作支撐的民族，是難以自立自強(qiáng)的；一個(gè)沒(méi)有艱苦奮斗精神作支撐的國(guó)家，是難以發(fā)展進(jìn)步的；一個(gè)沒(méi)有艱苦奮斗精神作支撐的政黨，是難以興旺發(fā)達(dá)的?！?br />
同樣，一個(gè)沒(méi)有艱苦奮斗精神作支撐的企業(yè)，也是難以長(zhǎng)久生存的。在華為，任正非多次在內(nèi)部會(huì)議上強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗的重要性。任正非說(shuō)：“我們現(xiàn)在有些干部員工，沾染了驕嬌二氣，開(kāi)始樂(lè)道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對(duì)工作不再兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)待遇斤斤計(jì)較，這些現(xiàn)象大家必須防微杜漸。不能改正的干部，可以開(kāi)個(gè)歡送會(huì)。全體員工都可以監(jiān)督我們隊(duì)伍中是否有人（尤其是干部）懈怠了，放棄了艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，特別是對(duì)我們高層管理者。我們要更多地尋找那些志同道合、愿意與我們一起艱苦奮斗的員工加入我們的隊(duì)伍。我們要喚醒更多的干部員工認(rèn)識(shí)到艱苦奮斗的重要意義，以艱苦奮斗為榮?！?br />
在任正非看來(lái)，華為不僅強(qiáng)調(diào)勤奮，也強(qiáng)調(diào)巧干。這就是要通過(guò)堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高華為的工作效率和人均效益。這些年來(lái)，華為一直在流程、組織、IT建設(shè)等方面持續(xù)地變革和優(yōu)化，努力推動(dòng)管理創(chuàng)新，取得了不錯(cuò)的效果。不過(guò)，華為與歐美的跨國(guó)企業(yè)相比，在全球化管理體系的成熟度上，在管理者自身經(jīng)驗(yàn)和能力上，仍然存在巨大的差距。

為此，任正非形象地說(shuō)：“我們從青紗帳里出來(lái)，還來(lái)不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過(guò)了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮，一下子就掉進(jìn)了TURNKEY（一站式方案）工程的大窟窿里……我們還無(wú)法做到把事情一次做正確，很多工作來(lái)不及系統(tǒng)思考就被迫匆匆啟動(dòng)?！?br />
任正非有這樣的看法，源于華為管理效率不高，這就造成了華為壓力大、負(fù)荷重。面對(duì)國(guó)際化的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，任正非坦言：“我們必須提升對(duì)未來(lái)客戶需求和技術(shù)趨勢(shì)的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉(zhuǎn)我們作為行業(yè)的后進(jìn)入者所面臨的被動(dòng)挨打局面；我們必須提升對(duì)客戶需求理解的準(zhǔn)確性，提高打中靶心的成功率，減少無(wú)謂的消耗；我們還要加強(qiáng)前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭(zhēng)取到寶貴的作業(yè)時(shí)間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術(shù)、交付等各方面的基礎(chǔ)積累，提升面對(duì)快速多變的市場(chǎng)的準(zhǔn)備度和響應(yīng)效率。我們做任何事情都有好的策劃，謀定而后動(dòng)，要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在組織內(nèi)傳播共享?！?br />
任正非補(bǔ)充道：“華為數(shù)萬(wàn)名員工，正同他們一樣，歷盡千辛萬(wàn)苦，才取得今天一點(diǎn)進(jìn)步。但我們始終認(rèn)為華為還沒(méi)有成功，華為的國(guó)際市場(chǎng)剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴(yán)峻。全球超過(guò)10億用戶使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，我們已經(jīng)進(jìn)入了100多個(gè)國(guó)家，海外很多市場(chǎng)剛爬上灘涂，隨時(shí)會(huì)被趕回海里；網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，客戶需求正發(fā)生深刻變化，產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定。在這歷史關(guān)鍵時(shí)刻，我們決不能分心，不能動(dòng)搖，不能因?yàn)闀簳r(shí)的挫折、外界的質(zhì)疑，動(dòng)搖甚至背棄自己的根本，否則，我們將自毀長(zhǎng)城，全體員工18年的辛勤勞動(dòng)就會(huì)被付諸東流。無(wú)論過(guò)去、現(xiàn)在，還是將來(lái)，我們都要繼續(xù)保持艱苦奮斗的作風(fēng)?！?br />
究其原因，華為作為一個(gè)正處于在海外開(kāi)拓征途中的中國(guó)高科技企業(yè)，其歷程注定是艱難的，但是意義也將是非同尋常的。為此，任正非說(shuō)：“幸福不會(huì)從天降，全靠我們來(lái)創(chuàng)造，天道酬勤?！?br />




“創(chuàng)業(yè)初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財(cái)富”


縱觀華為的發(fā)展史，任正非把艱苦奮斗視為華為文化的魂、華為文化的主旋律，與華為自身的發(fā)展有關(guān)。

20世紀(jì)90年代，華為創(chuàng)業(yè)沒(méi)多久，沒(méi)有足夠的流動(dòng)資金。在這樣艱難的日子里，華為人把自己的工資、獎(jiǎng)金投入公司研發(fā)中去，每個(gè)人只能拿到微薄的報(bào)酬，發(fā)工資經(jīng)常打白條，絕大部分干部、員工長(zhǎng)年租住在農(nóng)民房里，用有限的資金購(gòu)買(mǎi)原材料、購(gòu)買(mǎi)實(shí)驗(yàn)測(cè)試用的示波器。

在資金、技術(shù)等各方面都匱乏的條件下，在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為人咬牙把雞蛋放在一個(gè)籃子里，緊緊依靠集體奮斗，群策群力，日夜攻關(guān)，利用壓強(qiáng)原則，重點(diǎn)投入，重點(diǎn)突破，終于研制出了華為的第一臺(tái)通信設(shè)備——數(shù)字程控交換機(jī)。

正因?yàn)槿绱?，才形成了華為眾人皆知的“墊子文化”。在中國(guó)企業(yè)界，華為有幾個(gè)標(biāo)簽，其中就有“墊子文化”?；蛟S讓很多讀者想不到的是，與很多企業(yè)員工下班就急于回家不同，華為員工愿意主動(dòng)加班，甚至還把墊子帶到辦公室。

查閱華為的歷史，我們發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)初期，華為新員工報(bào)到時(shí)，先到總務(wù)室去領(lǐng)一條毛巾被和一個(gè)床墊。這主要是方便員工在午休時(shí)席地而臥，既方便，又非常實(shí)用。

由于工作任務(wù)繁重，華為人為了更快地研發(fā)新產(chǎn)品，甚至加班到晚上，很多人不愿意回到宿舍休息，就把床墊鋪開(kāi)，累了就睡，醒來(lái)后繼續(xù)工作。

為此，華為人自豪地說(shuō)：“床墊文化意味著從早期華為人身上的艱苦奮斗，發(fā)展到現(xiàn)在的思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景?！?br />
例如，華為員工張?jiān)骑w，被任正非譽(yù)為“軟件大師”。在華為工作期間，張?jiān)骑w一直主持軟件開(kāi)發(fā)。在剛加盟華為時(shí)，張?jiān)骑w工作、睡覺(jué)幾乎都在辦公室。在一個(gè)大辦公室里靠墻的地上，鋪著十幾個(gè)床墊，類(lèi)似一個(gè)大通鋪。

據(jù)張?jiān)骑w介紹，在華為任職期間，沒(méi)有人規(guī)定上下班時(shí)間，但是人人都加班到深夜。當(dāng)其他人睡覺(jué)后，張?jiān)骑w把每個(gè)人修改的代碼審查一遍，然后重新整合在一個(gè)版本里，再上機(jī)加載測(cè)試驗(yàn)證一下后發(fā)布出來(lái)……這時(shí)候差不多天也亮了，張?jiān)骑w才去睡覺(jué)。正是這樣的奮斗，為華為成為世界頂級(jí)企業(yè)打下了基礎(chǔ)。

當(dāng)“奮斗”成為華為文化后，一些負(fù)面新聞也隨之而來(lái)。2006年6月，25歲的工程師胡新宇不幸因病去世。公開(kāi)資料顯示，胡新宇2005年畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，碩士學(xué)歷，畢業(yè)后加盟華為，主要從事研發(fā)工作。

胡新宇在因病住醫(yī)院以前，經(jīng)常加班加點(diǎn)，甚至打地鋪過(guò)夜。在創(chuàng)業(yè)初期，華為的管理體系不完善，加上華為堅(jiān)持客戶至上的戰(zhàn)略，很多員工經(jīng)常需要工作至深夜，其后就鋪一張墊子休息。這就是華為“墊子文化”的由來(lái)。

胡新宇病故的新聞刊載在許多大媒體上，有些媒體將胡新宇的病故稱為“過(guò)勞死”，發(fā)表了《紀(jì)念胡新宇君》《天堂里不再有加班》《華為員工的命只值一臺(tái)交換機(jī)的錢(qián)》等文章，這樣的報(bào)道無(wú)疑將華為推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

一些媒體針對(duì)華為個(gè)別員工的死亡事件，鋪天蓋地地指責(zé)華為的“墊子文化”和奮斗精神。

面對(duì)媒體的指責(zé)，任正非的解釋是：“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始，在沒(méi)有資源、沒(méi)有條件的情況下，秉承（20世紀(jì)）60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼命奉獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、測(cè)試產(chǎn)品設(shè)備……沒(méi)有假日和周末，更沒(méi)有白天和夜晚，累了就在地板上睡一覺(jué)，醒來(lái)接著干，這就是華為‘墊子文化’的起源。雖然今天床墊主要已是用來(lái)午休，但創(chuàng)業(yè)初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財(cái)富?！?br />
為了應(yīng)對(duì)這來(lái)勢(shì)洶洶的危機(jī)事件，時(shí)任華為公司新聞發(fā)言人的傅軍在接受媒體采訪時(shí)沉痛地說(shuō)：

胡新宇是一名很優(yōu)秀的員工，他在工作、生活中都表現(xiàn)很出色，深受同事們的喜愛(ài)。他發(fā)病之后，公司的領(lǐng)導(dǎo)一直非常關(guān)注，指示要保證他的治療費(fèi)用，要不惜一切代價(jià)搶救，還從北京請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家進(jìn)行會(huì)診。他住院期間，很多同事都去探望并自發(fā)捐款希望能留住他，公司上下都為他的不幸去世感到痛心，為新宇的父母失去這樣優(yōu)秀的兒子感到惋惜，對(duì)胡爸爸和胡媽媽致以真誠(chéng)的慰問(wèn)，在與家屬溝通協(xié)商后，公司給家屬一定數(shù)額的撫恤金。

雖然專(zhuān)家診斷的結(jié)論是，胡新宇的去世跟加班沒(méi)有直接的因果關(guān)系，但加班所造成的疲勞可能會(huì)導(dǎo)致免疫力下降，給了病毒可乘之機(jī)。所以這件事情發(fā)生之后，公司再一次重申了有關(guān)加班的規(guī)定：“第一是加班至晚上10點(diǎn)以后，要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；第二是嚴(yán)禁在公司過(guò)夜。”

IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，甚至很殘酷，在華為面向全球的拓展中，有一些客戶的要求需快速滿足。因此一些團(tuán)隊(duì)和小組短期內(nèi)加班來(lái)快速響應(yīng)，這不僅僅在華為，在IT業(yè)界都是較為普遍的現(xiàn)象。

即使需要加班，在加完班之后，按公司規(guī)定，加班的員工可以隨后進(jìn)行調(diào)休，公司也給員工發(fā)了溫馨提示，希望大家關(guān)注身體健康，做到勞逸結(jié)合。

當(dāng)年公司第一代創(chuàng)業(yè)者就像當(dāng)年美國(guó)硅谷的創(chuàng)業(yè)者一樣，經(jīng)常挑燈夜戰(zhàn)，甚至在公司過(guò)夜，這對(duì)當(dāng)時(shí)處于創(chuàng)業(yè)期的華為來(lái)說(shuō)是必要的。但創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期不一樣。1996年之后，用床墊在公司過(guò)夜的情況非常少了。雖然幾乎每個(gè)員工都有床墊，但那是用來(lái)午休的，不是用來(lái)在公司加班過(guò)夜的。[3]

盡管華為公司新聞發(fā)言人傅軍解釋了“床墊文化”，并告知媒體和網(wǎng)友誤解了“床墊文化”，但媒體還是借“胡新宇事件”掀起了批判華為“床墊文化”的浪潮。

在媒體一片聲討聲中，昔日曾籠罩在層層光環(huán)下的“狼性文化”被質(zhì)疑和批判，因?yàn)槊襟w將矛頭對(duì)準(zhǔn)了華為的企業(yè)文化，將“床墊文化”等同于“狼性文化”，認(rèn)為這種只顧進(jìn)攻而不善于顧念人性的文化已經(jīng)不合時(shí)宜。但是，一個(gè)不為大眾所知的事實(shí)是，任正非從2000年開(kāi)始就不大提“狼性文化”了。而“床墊文化”屬于華為艱苦奮斗精神的重要組成部分，它是華為文化的魂，是華為能走到今天的最重要的推力，是華為無(wú)論何時(shí)何地都必須堅(jiān)持不懈地持有的重要文化。[4]

當(dāng)“胡新宇事件”發(fā)生兩年多以后，任正非在華為市場(chǎng)大會(huì)上激憤地說(shuō)：“有人不是在炒作以?shī)^斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？我說(shuō)奮斗怎么啦？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終身，為祖國(guó)實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化而奮斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還美而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產(chǎn)黨的口號(hào)，我們不高舉共產(chǎn)黨的口號(hào)，我們高舉什么？”

在任正非看來(lái)，偉大的公司不僅需要低調(diào)，還必須艱苦奮斗，因?yàn)槠D苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。

在《天道酬勤》一文中，任正非回應(yīng)了媒體的批評(píng)。任正非寫(xiě)道：

華為走到今天，在很多人眼里看來(lái)已經(jīng)很大了、成功了。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經(jīng)不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險(xiǎn)的。繁榮的背后都充滿危機(jī)，這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識(shí)。艱苦奮斗必然帶來(lái)繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮?！扒Ч排d亡多少事，不盡長(zhǎng)江滾滾來(lái)”，歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡。當(dāng)然，奮斗更重要的是思想上的艱苦奮斗，時(shí)刻保持危機(jī)感，面對(duì)成績(jī)保持清醒頭腦，不驕不躁。

艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解或質(zhì)疑動(dòng)搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)槿A為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。

在該文中，任正非繼續(xù)寫(xiě)道：

華為茫然中選擇了通信領(lǐng)域，是不幸的，這種不幸在于，所有行業(yè)中，實(shí)業(yè)是最難做的，而所有實(shí)業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險(xiǎn)的；這種不幸還在于，面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒(méi)有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領(lǐng)導(dǎo)者將注定為此操勞終身，要比他人付出更多的汗水和淚水，經(jīng)受更多的煎熬和折磨。唯一幸運(yùn)的是，華為遇上了改革開(kāi)放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。公司高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過(guò)公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠(chéng)惶誠(chéng)恐的，因?yàn)?0余年來(lái)他們每時(shí)每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來(lái)，唯有更多身心的付出，以勤補(bǔ)拙，犧牲與家人團(tuán)聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，銷(xiāo)蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)大家走到今天。

…………





中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)，因此，世界巨頭都云集中國(guó)，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門(mén)口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們不得不在市場(chǎng)的夾縫中求生存；當(dāng)我們走出國(guó)門(mén)拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢、投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)。為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無(wú)數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無(wú)論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印度尼西亞，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開(kāi)局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無(wú)怨無(wú)悔；有員工在國(guó)外遭歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；有員工在飛機(jī)失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁?；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復(fù)后繼續(xù)堅(jiān)守崗位；我們還有3名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中因飛機(jī)失事不幸罹難，永遠(yuǎn)地離開(kāi)了我們……

18年的歷程，10年的國(guó)際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過(guò)來(lái)了，面對(duì)漫漫長(zhǎng)征路，我們還要堅(jiān)定地走下去。

翻閱資料發(fā)現(xiàn)，《天道酬勤》一文刊發(fā)在華為公司內(nèi)部刊物《華為人》報(bào)（第178期）2006年7月21日的頭版頭條上，任正非在文中回顧了華為艱苦奮斗的傳統(tǒng)和不斷積極進(jìn)取的危機(jī)意識(shí)，再次重申華為“不奮斗，華為就沒(méi)有出路”的指導(dǎo)思想。

有研究者甚至認(rèn)為，該文也是對(duì)網(wǎng)絡(luò)熱炒“過(guò)勞死”“床墊文化”等指責(zé)的非正式回應(yīng)，同時(shí)，在內(nèi)部員工層面實(shí)現(xiàn)了認(rèn)識(shí)上的高度統(tǒng)一。隨著這篇文章很快流傳開(kāi)來(lái)，華為對(duì)艱苦奮斗精神的堅(jiān)持很快贏得了社會(huì)公眾的支持，而原先喧囂于網(wǎng)絡(luò)的指責(zé)之聲也日漸沉寂下去。一場(chǎng)公關(guān)危機(jī)從萬(wàn)夫所指到逐漸平息，顯示了任正非在處理企業(yè)危機(jī)時(shí)的果敢與堅(jiān)決。[5]





無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗


眾所周知，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻(xiàn)，華為才挺過(guò)了最為困難的激情燃燒的歲月，才有了生存和發(fā)展，才能步入世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的行列。

任正非在內(nèi)部講話中回憶：“一直到2001年，我們才拿出了所獲得利潤(rùn)的一部分來(lái)改善我們員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的后顧之憂?！?br />
正是因?yàn)槿A為人的艱苦奮斗，資金和技術(shù)缺乏的華為打敗了實(shí)力雄厚的跨國(guó)企業(yè)。在發(fā)展的路徑中，由于華為沒(méi)有可借鑒的技術(shù)，無(wú)可避免地在解決方案的理解上不準(zhǔn)確，無(wú)可避免地在設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)上存在幼稚和缺陷。

任正非舉例說(shuō)：“1998年，交換機(jī)用戶板設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致對(duì)全網(wǎng)100多萬(wàn)塊用戶板進(jìn)行整改；2000年，光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備有電源問(wèn)題，為了對(duì)客戶負(fù)責(zé)和誠(chéng)信，我們從網(wǎng)上回收、替換了20多萬(wàn)塊板子，這些板子在倉(cāng)庫(kù)里堆積如山，造成損失十幾億；西歐某運(yùn)營(yíng)商，由于我們對(duì)于其需求理解偏差大，無(wú)法及時(shí)交付，只能按合同賠償；亞太的一個(gè)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商選擇我們的彩鈴系統(tǒng)，由于工期極其緊張，工程質(zhì)量低，造成諸如鴛鴦線等低級(jí)錯(cuò)誤，給客戶造成很大影響；VPN系統(tǒng)由于沒(méi)有考慮逃生設(shè)計(jì)，局部故障導(dǎo)致系統(tǒng)中斷，客戶無(wú)法使用該項(xiàng)業(yè)務(wù)；系統(tǒng)操作、管理權(quán)限不是基于使用者而是基于角色設(shè)計(jì)的，權(quán)限過(guò)大、誤操作導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)癱瘓等，無(wú)不是因?yàn)槲覀兊哪贻p和幼稚。因?yàn)檫@種年輕和幼稚，所以我們必須也只能付出更多代價(jià)，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和研發(fā)要推倒重來(lái)，過(guò)去的工作等于是白做了。為了還能夠趕得上市場(chǎng)的節(jié)奏，為了還能夠從市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)，我們只能付出比別人更多的精力來(lái)工作。加班累了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺(jué)，醒了就繼續(xù)干；思路沒(méi)了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺(jué)，有了思路就繼續(xù)干。這造就了華為公司傳承至今的‘墊子文化’。”

在內(nèi)部講話中，任正非又舉例說(shuō)：

1994年，我們第一次參加北京國(guó)際通信展，在華為展臺(tái)上，“從來(lái)就沒(méi)有救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造新的生活，全靠我們自己”這句話非常與眾不同，但對(duì)華為員工來(lái)講，這正是當(dāng)時(shí)的真實(shí)寫(xiě)照。

設(shè)備剛出來(lái)，我們很興奮，又很犯愁，因?yàn)闃I(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當(dāng)時(shí)有一個(gè)情形，一直深深地印在老華為人的腦海，歷久彌新：在北京寒冬的夜晚，我們的銷(xiāo)售人員等候了8個(gè)小時(shí)，終于等到了客戶，但僅僅說(shuō)了半句話，“我是華為的……”，就眼睜睜地看著客戶被某個(gè)著名公司接走了。

望著客戶遠(yuǎn)去的背影，我們的小伙子只能在深夜的寒風(fēng)中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀：是啊，怎么能怪客戶呢？華為本來(lái)就沒(méi)有幾個(gè)人知曉啊！由于華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠(chéng)地對(duì)待客戶，華為的市場(chǎng)開(kāi)始有起色了，友商看不到華為這種堅(jiān)持不懈的艱苦和辛勞，產(chǎn)生了一些誤會(huì)和曲解，不能理解華為怎么會(huì)有這樣的進(jìn)步。

還是當(dāng)時(shí)一位比較了解實(shí)情的官員出來(lái)說(shuō)了句公道話：“華為的市場(chǎng)人員一年內(nèi)跑了500個(gè)縣，而這段時(shí)間你們?cè)谧鍪裁茨?？”?dāng)時(shí)定格在人們腦海里的華為銷(xiāo)售和服務(wù)人員的形象是：背著我們的機(jī)器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……

在“愚公移山”中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖下去，終于感動(dòng)了上帝，把擋在愚公家門(mén)前的兩座山搬走了。

在我們心里面，一直覺(jué)得這個(gè)故事也非常形象地描述了華為18年來(lái)，尤其是20世紀(jì)90年代初、中期和海外市場(chǎng)拓展最困難時(shí)期的情形：是我們始終如一對(duì)待客戶的虔誠(chéng)和忘我精神，終于感動(dòng)了“上帝”，感動(dòng)了我們的客戶。

無(wú)論國(guó)內(nèi)還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場(chǎng)，我們永遠(yuǎn)不要忘本，永遠(yuǎn)要以宗教般的虔誠(chéng)對(duì)待我們的客戶，這正是我們奮斗文化中的重要組成部分。

這樣的例子在華為可以說(shuō)舉不勝舉。當(dāng)華為每一次陷入危機(jī)時(shí)，華為人幾乎都是用艱苦奮斗才渡過(guò)難關(guān)。2001年開(kāi)始的網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之后，行業(yè)市場(chǎng)急劇下滑，甚至是萎縮，尤其是2002年，這樣的市場(chǎng)環(huán)境無(wú)疑會(huì)使得華為進(jìn)入寒冷徹骨的嚴(yán)冬。華為的銷(xiāo)售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，很多員工因?yàn)闀簳r(shí)的不利處境紛紛離開(kāi)華為，甚至有不少員工在離開(kāi)時(shí)帶走了華為的源程序、設(shè)計(jì)原理圖等核心商業(yè)機(jī)密信息，在外面或自己開(kāi)公司，或有償泄露給同業(yè)者進(jìn)行仿制，這種零成本、無(wú)投入的仿制，在市場(chǎng)上全面形成了對(duì)華為的正面競(jìng)爭(zhēng)，幾乎造成華為公司的滅頂之災(zāi)。

不僅如此，由于對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和發(fā)展判斷失誤，華為錯(cuò)失了很多可以獲得收益和利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。華為沒(méi)有準(zhǔn)確判斷泡沫帶來(lái)的低谷，對(duì)局部市場(chǎng)和產(chǎn)品盲目樂(lè)觀，造成了5億元的器件庫(kù)存和積壓，NGN至今虧損超過(guò)10億元、3G至今虧損超過(guò)40億元，不知道什么時(shí)候才能收回投資。這樣的危機(jī)使得華為雪上加霜。

為了面對(duì)不確定的危機(jī)，華為再次開(kāi)啟了艱苦奮斗的列車(chē)。任正非回憶說(shuō)：“住兩塊錢(qián)的招待所，頓頓吃方便面，睡機(jī)房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們?cè)谕粋€(gè)客戶那里出差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工程師，住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么羨慕；在同一個(gè)機(jī)房干活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工程師，一到下午下班時(shí)間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕?！?br />
面對(duì)危機(jī)，華為人通過(guò)艱苦奮斗，掃清了華為發(fā)展上的障礙。任正非介紹：“我們通過(guò)集體降薪來(lái)支撐住公司；我們通過(guò)忘我工作來(lái)彌補(bǔ)我們年輕造成的過(guò)錯(cuò)；我們通過(guò)舍家別妻奔赴海外開(kāi)疆拓土來(lái)為公司過(guò)冬添棉襖。公司上下同心同德，臥薪嘗膽，我們挺到了今天?！?br />
任正非回憶說(shuō)：“自公司創(chuàng)立那一天起，我們歷盡千辛萬(wàn)苦，一點(diǎn)一點(diǎn)地爭(zhēng)取到訂單和農(nóng)村市場(chǎng)。我們把收入都拿出來(lái)投入研究開(kāi)發(fā)上。當(dāng)時(shí)我們與世界電信巨頭愛(ài)立信、阿爾卡特等的規(guī)模相差200倍之多。通過(guò)一點(diǎn)一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了10余年時(shí)間，終于在2005年，銷(xiāo)售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并，一下子使已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒(méi)想到又要開(kāi)始更加漫長(zhǎng)的艱苦跋涉……”

為此，任正非在內(nèi)部講話中告誡華為人：“2005年春節(jié)晚會(huì)上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽(tīng)不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒(méi)有任何音樂(lè)協(xié)調(diào)的情況下，做出那么整齊劃一的動(dòng)作、那么美妙絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬(wàn)名員工，正同他們一樣……在這關(guān)鍵時(shí)刻，我們不能分心，不能動(dòng)搖甚至背棄自己的根本，無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗?！?br />
注解

[1]　李超，崔海燕．華為國(guó)際化調(diào)查報(bào)告［J］．IT時(shí)代周刊，2004（10）.

[2]　1998年，起草3年的《華為基本法》正式實(shí)施，這是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。

[3]　葉志衛(wèi)，吳向陽(yáng)．胡新宇事件再起波瀾　華為稱網(wǎng)友誤解“床墊文化”［N］．深圳特區(qū)報(bào)，2006-06-14.

[4]　龔文波．任正非如是說(shuō)：中國(guó)教父級(jí)CEO的商道智慧［M］．北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2008：191-196.

[5]　龔文波．任正非如是說(shuō)：中國(guó)教父級(jí)CEO的商道智慧［M］．北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2008：191-196.





第3章　“狼狽組織”：

狼有敏銳的嗅覺(jué)、團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的堅(jiān)持


我們提出“狼狽組織”計(jì)劃，是針對(duì)辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來(lái)的。狼有敏銳的嗅覺(jué)、團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的堅(jiān)持。而狽非常聰明，因?yàn)閭€(gè)子小、前腿短，在進(jìn)攻時(shí)不能獨(dú)立作戰(zhàn)，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細(xì)心，它就是市場(chǎng)的后方平臺(tái)，幫助做標(biāo)書(shū)、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……

——華為創(chuàng)始人　任正非





“單提‘狼性文化’，也許會(huì)曲解狼狽的合作精神”


“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！比握窃趦?nèi)部講話中直率地說(shuō)道。

在華為，不管是研發(fā)還是培訓(xùn)，一切都以客戶為中心。在任正非看來(lái)，唯有市場(chǎng)才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有擁有市場(chǎng)，才能確保華為的生存和發(fā)展。

當(dāng)然，要想從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里搶到市場(chǎng)，就必須憑借華為人在前線不屈不撓的堅(jiān)持和沖鋒陷陣。在中國(guó)本土，華為用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略拓展出巨大的藍(lán)海市場(chǎng)，并且華為鐵騎已跨過(guò)亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國(guó)。

2016年，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，華為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端三大業(yè)務(wù)在2015年的基礎(chǔ)上穩(wěn)健增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)2016年全球銷(xiāo)售收入5216億元，同比增長(zhǎng)32%，全年凈利潤(rùn)為371億元，同比增長(zhǎng)0.4%，在中國(guó)企業(yè)史上可謂一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。

華為能夠取得如此業(yè)績(jī)，就需要依賴一種能夠團(tuán)結(jié)起來(lái)的精神，把一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，使得企業(yè)充滿戰(zhàn)斗力。

在中國(guó)企業(yè)界，華為是最早提出“狼性精神”的企業(yè)。任正非在華為市場(chǎng)部的一次講話中提道：“我們提出‘狼狽組織’計(jì)劃，是針對(duì)辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來(lái)的。狼有敏銳的嗅覺(jué)、團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的堅(jiān)持。而狽非常聰明，因?yàn)閭€(gè)子小、前腿短，在進(jìn)攻時(shí)不能獨(dú)立作戰(zhàn)，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細(xì)心，它就是市場(chǎng)的后方平臺(tái)，幫助做標(biāo)書(shū)、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……”

任正非解釋道：“狼與狽是對(duì)立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會(huì)曲解狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)、出大力、拼苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比?！?br />
華為之所以非常崇尚“狼文化”，是因?yàn)槔菗碛械莫?dú)特個(gè)性?；诖?，任正非認(rèn)為，狼是華為學(xué)習(xí)的榜樣，要向“狼”學(xué)習(xí)“狼性”。

作為華為來(lái)說(shuō)，其“狼性”絕不是天生就擁有的，是在后天塑造的。比如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這是華為塑造團(tuán)隊(duì)文化時(shí)提出的對(duì)隊(duì)友的關(guān)懷和支持，同時(shí)也是“狼性團(tuán)隊(duì)”的具體體現(xiàn)。

在華為，像這種“狼性文化”無(wú)時(shí)無(wú)刻不影響著華為人，盡管華為一向以低調(diào)著稱，但時(shí)時(shí)刻刻把危機(jī)意識(shí)灌輸給每一個(gè)員工，時(shí)刻“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰”。

不管是《華為的冬天》，還是《華為的紅旗還能打多久？》，這些講話無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，作為創(chuàng)始人的任正非在擔(dān)憂未來(lái)時(shí)，無(wú)疑要求一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還不能丟失曾經(jīng)的“狼性”。只有這樣，華為才能數(shù)次找到冬天的棉襖。

為此，任正非在《致新員工書(shū)》中提出：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心、不善于合作、不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！?br />
在華為，任正非曾多次提到，華為非常厭惡個(gè)人英雄主義，始終堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，塑造“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化。

在華為，非常重視學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，尤其是董事長(zhǎng)孫亞芳。在把市場(chǎng)工作交給其他常務(wù)副總裁后，孫亞芳主管兩方面的工作：一是人力資源；二是培訓(xùn)中心（現(xiàn)在叫作“華為大學(xué)”，孫亞芳是第一任校長(zhǎng)）。





企業(yè)要擴(kuò)張必須具備狼的三個(gè)特性


在開(kāi)疆拓土的步伐中，“狼性文化”曾經(jīng)支撐華為贏得了一個(gè)又一個(gè)勝利。有研究者甚至將此階段稱為“土狼時(shí)代”。何謂“土狼時(shí)代”呢？具體是指20世紀(jì)80年代至90年代，中國(guó)通信市場(chǎng)由外國(guó)跨國(guó)企業(yè)壟斷，華為憑借艱苦的奮斗和質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，逐步地收回外國(guó)跨國(guó)企業(yè)獨(dú)霸的時(shí)段。

在后來(lái)的很多場(chǎng)合下，任正非是這樣介紹“土狼時(shí)代”的華為精神的。任正非說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特性。”

任正非較為經(jīng)典地概括了華為在進(jìn)攻中的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)，任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語(yǔ)錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間最有效的方式。[1]

事實(shí)證明，在“土狼時(shí)代”，華為的進(jìn)攻勢(shì)如破竹，從而掀開(kāi)了華為邁上新高度的擴(kuò)張時(shí)代。1996年2月，華為召開(kāi)集體辭職大會(huì)，成為華為“土狼時(shí)代”的杰出代表作。這樣的歷史記錄了華為狼性的殘酷和向上，為了生存，只有不屈不撓，勇于進(jìn)攻，這才使得華為迎來(lái)跨越式發(fā)展。

在中國(guó)企業(yè)家的意識(shí)中，進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，也就意味著要冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是作為當(dāng)年中國(guó)電信制造業(yè)“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）的華為來(lái)說(shuō)，更是如此。在這個(gè)排名中，華為名列最后一名。

任正非曾經(jīng)介紹過(guò)華為，稱其“沒(méi)什么背景，也沒(méi)什么依靠，也沒(méi)什么資源，唯有努力工作，才可能獲得機(jī)會(huì)”。

從1987年創(chuàng)立開(kāi)始，在最初10年中，華為的市場(chǎng)拓展實(shí)施的是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，即使中國(guó)移動(dòng)，也是在1998年才認(rèn)可華為，其后華為又花了五六年時(shí)間，才進(jìn)入核心網(wǎng)，并提供基站設(shè)備。

此時(shí)，聯(lián)通已成立4年，但是華為依然打不進(jìn)去。在這樣的境遇下，華為真正地下決心拓展海外市場(chǎng)，有人把1998年譽(yù)為華為國(guó)際化元年。

事實(shí)上，華為“走出去”的初始動(dòng)因，是當(dāng)時(shí)中國(guó)電信企業(yè)的重點(diǎn)在于重組，已經(jīng)無(wú)暇他顧，再加上中國(guó)國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)一度趨于飽和。

起初，華為與其他中國(guó)企業(yè)一樣，把自己的國(guó)際化重心放在中東、非洲和亞洲等地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)多年的深耕，華為才慢慢地打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。

一位長(zhǎng)期跟蹤華為的觀察家認(rèn)為，華為之所以能夠較早啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，是因?yàn)槿A為是一個(gè)被危機(jī)感推著走的企業(yè)。他的理由是，20世紀(jì)40年代出生的這批中國(guó)企業(yè)家，幾乎都在童年有過(guò)挨餓的經(jīng)歷。

任正非曾在《我的父親母親》一文中回憶道：

父母的不自私，那時(shí)的處境可以明鑒。我那時(shí)14—15歲，是老大，其他一個(gè)比一個(gè)小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口糧食，可他們誰(shuí)也沒(méi)有這么做。爸爸有時(shí)還有機(jī)會(huì)參加會(huì)議，適當(dāng)改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負(fù)擔(dān)7個(gè)孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不是這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”這句話的含義。

我高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課，實(shí)在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實(shí)那時(shí)我家窮得連一個(gè)可上鎖的柜子都沒(méi)有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個(gè)弟妹活不到今天（我的不自私也是從父母身上學(xué)到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系）。后3個(gè)月，媽媽經(jīng)常早上塞給我一個(gè)小小的玉米餅，要我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也進(jìn)不了華為這樣的公司，社會(huì)上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個(gè)小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來(lái)的，我無(wú)以報(bào)答他們。

任正非撰寫(xiě)的《我的父親母親》一文流傳開(kāi)來(lái)，與任正非同齡的聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志對(duì)此深有感觸。

柳傳志在讀后感中回憶自己半夜餓得受不了爬起來(lái)吃羚翹解毒丸的情景。柳傳志在文中寫(xiě)道：“知道什么叫餓嗎？那就是耗干凈你身上的脂肪，然后再耗你的肌肉?！?br />
正是他們擁有這段艱難的挨餓經(jīng)歷，使得他們?cè)诮?jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，危機(jī)感比新時(shí)代的企業(yè)家更強(qiáng)烈。因此，在華為30多年的經(jīng)營(yíng)里，任正非曾多次提醒華為“冬天來(lái)了”。

2004年，任正非在一篇長(zhǎng)達(dá)1.3萬(wàn)字的內(nèi)部講話中，第二次提醒華為面臨嚴(yán)峻困難，要注意“冬天”。其后，華為的海外市場(chǎng)不再局限在印度、泰國(guó)、伊拉克等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，而是逐步延展到歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

在歐洲，華為率先拓展俄羅斯和東歐國(guó)家市場(chǎng)，逐步向英、法等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)拓展。在業(yè)務(wù)上，華為先是從歐洲邊緣運(yùn)營(yíng)商的邊緣業(yè)務(wù)開(kāi)始。

經(jīng)過(guò)一系列的努力開(kāi)拓，華為已經(jīng)攻入歐洲主流運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。2004年12月，華為贏得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort搭建覆蓋全國(guó)的WCDMA網(wǎng)絡(luò)的合同，終于打破僵局，首個(gè)訂單價(jià)值2500萬(wàn)美元。

雖然該項(xiàng)目的金額不是很大，但這是華為成功邁進(jìn)歐洲主流市場(chǎng)的一個(gè)起點(diǎn)。究其原因，華為的很多轉(zhuǎn)變也由此發(fā)生。比如，華為的價(jià)格戰(zhàn)，很適合在發(fā)展中國(guó)家開(kāi)展，而且是行之有效的手段，但在西歐國(guó)家不適用。

在西歐國(guó)家，客戶需求的改變讓華為不得不改變策略。在任正非看來(lái)，歐洲人“不差錢(qián)”，更注重產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量。因此，只有在品質(zhì)和質(zhì)量上下功夫，華為才可能打開(kāi)其市場(chǎng)。其后，華為獲得英國(guó)電信的認(rèn)證，基于此，華為才有了歐洲市場(chǎng)突破的開(kāi)始。

老牌的英國(guó)電信，具有很好的信譽(yù)和口碑。2003年，英國(guó)電信開(kāi)始在全球范圍內(nèi)選擇網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，由于此前經(jīng)過(guò)溝通和了解，英國(guó)電信頒發(fā)給華為投標(biāo)認(rèn)證。

據(jù)了解，該認(rèn)證不針對(duì)產(chǎn)品，針對(duì)企業(yè)，總共包括質(zhì)量、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、人力資源、環(huán)境、科學(xué)管理等12個(gè)維度，其中還有一項(xiàng)人權(quán)調(diào)查。

為了調(diào)查此項(xiàng)，英國(guó)電信專(zhuān)門(mén)調(diào)查華為的生產(chǎn)線以及員工宿舍，調(diào)查華為員工的加班時(shí)間、待遇，甚至是調(diào)查華為的供應(yīng)商。

在調(diào)查期間，由于一個(gè)供應(yīng)商的員工工資低于深圳當(dāng)?shù)氐钠骄べY，英國(guó)電信要求華為與該供應(yīng)商解除合同，否則就取消此認(rèn)證。

英國(guó)電信持續(xù)調(diào)查兩年之久，足以說(shuō)明該認(rèn)證異常嚴(yán)格。當(dāng)華為獲得英國(guó)電信頒發(fā)的認(rèn)證后，歐洲市場(chǎng)才真正向華為開(kāi)放。

正是因?yàn)槿A為得到這個(gè)認(rèn)證，其后華為陸續(xù)獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達(dá)豐的認(rèn)證。獲得進(jìn)入歐洲的認(rèn)證后，華為在歐洲市場(chǎng)的拓展較為順利。2010年，歐洲已成為對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的地區(qū)。歐洲的突破將華為帶到了一個(gè)新的全球化階段。據(jù)華為財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2010年，華為全球銷(xiāo)售收入達(dá)到1852億元，其中海外業(yè)務(wù)收入1204億元，同比增長(zhǎng)33.8%，占總收入的65%。而歐洲市場(chǎng)貢獻(xiàn)了30%左右的海外業(yè)務(wù)收入。[2]





相比泰坦鳥(niǎo)和劍齒虎，狼群更易存活


30多年來(lái)，華為在市場(chǎng)拓展中取得的驕人業(yè)績(jī)是值得其他中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的，這樣的路徑可以說(shuō)在中國(guó)企業(yè)史上是一個(gè)較為獨(dú)特的案例。當(dāng)然，華為之所以把一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，同時(shí)充滿工作激情，是因?yàn)槔切缘膱F(tuán)隊(duì)精神。

一些研究者撰文稱，互助是華為團(tuán)隊(duì)精神的核心。這就是華為崇尚“狼性文化”的關(guān)鍵所在，因?yàn)槔菗碛腥N特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。

從這三個(gè)特性可以看出，華為人把狼當(dāng)作學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，主要還是為了更好地激活“狼性文化”。在企業(yè)永不停息的邊界擴(kuò)張中，這樣的文化是永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)的，因?yàn)樵谑袌?chǎng)拓展中，只有團(tuán)隊(duì)才能擊敗獨(dú)獸，哪怕是世界最大的企業(yè)思科也是如此。

當(dāng)筆者每次在培訓(xùn)課上問(wèn)學(xué)員對(duì)華為的第一印象時(shí)，他們總會(huì)情不自禁地將它與“狼”聯(lián)系在一起，甚至認(rèn)為華為是“狼性文化”的代名詞。

前幾年，電影《狼圖騰》再次把狼引入觀眾的視野中，然而，盡管狼在影視作品中被屢屢向觀眾展示，卻沒(méi)有被完整地介紹過(guò)。之所以狼被很多影視界人士看好，是因?yàn)槔怯衅洫?dú)具的生存能力和精神。

我們翻閱資料發(fā)現(xiàn)，在200萬(wàn)年前的地球上，有3個(gè)最迅猛的食物鏈頂級(jí)殺手，如果按照殺戮威力從大到小來(lái)排列，它們分別是泰坦鳥(niǎo)、劍齒虎和狼。

在自然界，優(yōu)勝劣汰的叢林法則讓所有動(dòng)植物不得不按照此規(guī)則進(jìn)行進(jìn)化。然而，在經(jīng)過(guò)200萬(wàn)年的馬拉松長(zhǎng)跑之后，泰坦鳥(niǎo)、劍齒虎已經(jīng)被自然界淘汰掉了，只剩下殺戮威力相對(duì)最小的狼。

可能讀者好奇的是，泰坦鳥(niǎo)在進(jìn)化過(guò)程中擁有巨大體型、耐力持久、奔跑迅速、攻擊迅猛，為什么卻在數(shù)十萬(wàn)年間大殺四方后滅絕了呢？

究其原因，盡管泰坦鳥(niǎo)和劍齒虎都比狼的威力大得多，體現(xiàn)在體型大、迅猛等方面，但泰坦鳥(niǎo)和劍齒虎都缺乏社會(huì)體系，在生存中往往是獨(dú)居，狩獵時(shí)其最大的弊端就凸顯出來(lái)：首先，無(wú)法有效地在外出捕食時(shí)保護(hù)幼小甚至孵化后代；其次，盡管泰坦鳥(niǎo)和劍齒虎殺戮獵物的能力較強(qiáng)，但由于消化和進(jìn)食速度，能否守護(hù)住捕獲的獵物就是一個(gè)不得不面臨的問(wèn)題，在非洲大草原上，獅子捕獲的獵物被鬣狗搶走的事屢有發(fā)生。

個(gè)頭兒較小的狼群，往往擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不僅可以更有效地保護(hù)后代不受其他捕食者的侵?jǐn)_，同時(shí)其捕獵行動(dòng)非常迅速，善于合作攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，甚至咬斷獵物的大腿跟腱，使其癱瘓，盡管這樣的風(fēng)險(xiǎn)較高，但是狼群無(wú)所顧忌。狼群20分鐘就能將一頭鹿吃光，絲毫不會(huì)留給其他伺機(jī)掠奪者任何機(jī)會(huì)。

就這樣，狼在團(tuán)隊(duì)的合作狩獵中戰(zhàn)勝了泰坦鳥(niǎo)和劍齒虎，當(dāng)其他頂級(jí)殺手都消亡了，狼最終因?yàn)樽约旱淖吭竭M(jìn)化而生存了下來(lái)，一度成為食物鏈的最高端霸主，直到人類(lèi)出現(xiàn)。

有管理專(zhuān)家為此認(rèn)為，在自然界中，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，狼可能比人更有團(tuán)隊(duì)精神。狼群在捕獵時(shí)通常不會(huì)輕易地單獨(dú)行動(dòng)，往往都有嚴(yán)密的組織行為，同時(shí)還會(huì)根據(jù)所在地的地形和氣候條件，合理安排行動(dòng)計(jì)劃。

在商業(yè)世界里，團(tuán)隊(duì)精神較強(qiáng)的企業(yè)往往會(huì)贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。華為在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)也不例外，由于時(shí)刻強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)華為的整體性，被業(yè)界譽(yù)為華為的“狼性文化”。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)的力量，任正非在內(nèi)部講話上強(qiáng)調(diào)：“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我放棄做專(zhuān)家，而是做組織者。我越來(lái)越不懂技術(shù)，越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)，半懂不懂管理，如果不能充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成?！?br />
“團(tuán)隊(duì)精神”寫(xiě)入了《華為基本法》：“華為始終是一個(gè)整體，傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。這句話包括三個(gè)方面：（1）強(qiáng)調(diào)華為的整體性；（2）華為允許求同存異，尊重每一個(gè)個(gè)體的意見(jiàn)；（3）營(yíng)造大團(tuán)隊(duì)氛圍?！?br />
《華為基本法》在“整體性”上有詳細(xì)的規(guī)定。如強(qiáng)調(diào)“集體奮斗”，而“不遷就有功的員工”等。這樣的注解不得不讓研究者刮目相看。

《華為基本法》在“求同存異”上也有明確描述。如在“首長(zhǎng)辦公會(huì)”時(shí)提出：“各級(jí)首長(zhǎng)辦公會(huì)的討論結(jié)果，以會(huì)議紀(jì)要的方式向上級(jí)呈報(bào)。報(bào)告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報(bào)告中要特別注明討論過(guò)程中的不同意見(jiàn)。”

為了“大團(tuán)隊(duì)”建設(shè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，《華為基本法》這樣寫(xiě)道：“華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體?！?br />
在任正非看來(lái)，只有當(dāng)顧客、員工、合作者共贏時(shí)，企業(yè)才能生存和發(fā)展，如此戰(zhàn)略思維在中國(guó)其他企業(yè)中較為少見(jiàn)，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常在“員工之間”或“與合作者之間”提倡利益共同體，很少提及“顧客和企業(yè)之間”形成利益共同體。

華為沒(méi)有停留在戰(zhàn)略層面，而是實(shí)實(shí)在在地工作，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，打造了一個(gè)前所未有的強(qiáng)大的商業(yè)生物鏈。

在這樣的背景下，華為只有堅(jiān)持開(kāi)放、合作才能贏得客戶的認(rèn)可。一味地?cái)D壓合作伙伴來(lái)獲得發(fā)展的路徑，被任正非稱為“黑寡婦”蜘蛛。

“黑寡婦”蜘蛛可能是世界上聲名最盛的毒蜘蛛了，并不是因?yàn)槠涠拘裕且驗(yàn)椤昂诠褘D”蜘蛛在交配過(guò)程中會(huì)慢慢吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養(yǎng)。因此，民間才把這種毒蜘蛛取名為“黑寡婦”。

據(jù)公開(kāi)資料顯示，“黑寡婦”蜘蛛身體為黑色，腹部有紅色的沙漏狀圖案，雄蜘蛛腹部有紅色斑點(diǎn)，身長(zhǎng)為2～8厘米，這是其標(biāo)志性特征。

事實(shí)上，“黑寡婦”蜘蛛的顏色花紋多種多樣，因此顏色花紋并不是“黑寡婦”蜘蛛之間的唯一區(qū)別，這個(gè)物種可以從獵食方法、外形特征、網(wǎng)的編織、卵包的形狀、躲避場(chǎng)所、體形大小、交配方式等不同角度來(lái)區(qū)別。有的生物學(xué)家從毒性方面來(lái)區(qū)分雌雄，因?yàn)槌审w雄性是沒(méi)有毒腺的。

當(dāng)然，由于“黑寡婦”蜘蛛的毒性目前還沒(méi)有規(guī)范的等級(jí)，無(wú)論它屬于哪一種，人被雌性“黑寡婦”蜘蛛叮咬后，死亡的風(fēng)險(xiǎn)只有5%。不過(guò)，一旦人被肯尼亞“白寡婦”或者“花背紅寡婦”（被認(rèn)為是毒性最低的品種）叮咬后，依然會(huì)無(wú)法忍受其劇痛。

究其原因，就算是被“黑寡婦”蜘蛛輕微叮咬，其毒性直接影響到中央神經(jīng)系統(tǒng)和肌肉組織。一個(gè)被“黑寡婦”叮咬過(guò)的受害者將立即感到急性的嚴(yán)酷疼痛，這是因?yàn)?，毒素直接刺激受害者的過(guò)度敏感的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，并帶來(lái)一些令人不愉快的副作用。

任正非以“黑寡婦”蜘蛛來(lái)比喻一味地?cái)D壓合作者的利潤(rùn)來(lái)獲得發(fā)展的經(jīng)營(yíng)者，結(jié)果合作者被吃掉。為此，在2010年P(guān)SST體系干部大會(huì)上，任正非為“以客戶為中心，加大平臺(tái)投入，開(kāi)放合作，實(shí)現(xiàn)共贏”為題，強(qiáng)化開(kāi)放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏的新思維。

任正非說(shuō)：“在最近的人力資源管理綱要研討會(huì)上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，深刻理解部門(mén)之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。我認(rèn)為任何強(qiáng)者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強(qiáng)大到不能再?gòu)?qiáng)大，但是如果一個(gè)朋友都沒(méi)有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨(dú)自稱霸世界呢？想把別人消滅、獨(dú)霸世界的希特勒，最后滅亡了。華為如果想獨(dú)霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F(tuán)結(jié)起來(lái)，和強(qiáng)手合作呢？我們不要有狹隘的觀點(diǎn)，想著去消滅誰(shuí)。我們和強(qiáng)者，要有競(jìng)爭(zhēng)，也要有合作，只要有益于我們就行了?！?br />
在任正非看來(lái)，開(kāi)放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極哲學(xué)。華為日漸壯大之后，無(wú)疑會(huì)遭到同行業(yè)的批評(píng)。為了維護(hù)業(yè)界的生態(tài)，任正非明確地做出指示：“華為跟別人合作，不能做‘黑寡婦’。‘黑寡婦’是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強(qiáng)大了，內(nèi)心要開(kāi)放一些、謙虛一點(diǎn)，看問(wèn)題再深刻一些，不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開(kāi)放的，但要更加開(kāi)放，對(duì)內(nèi)、對(duì)外都要開(kāi)放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘?！?br />




華為“狼性文化”的三大特性


在通信制造業(yè)，一些研究者把行業(yè)企業(yè)比作一望無(wú)際的大草原上的三種動(dòng)物：跨國(guó)公司為獅子，跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè)為豹子，中國(guó)的本土企業(yè)為土狼。

客觀地講，該比喻還是非常貼切的。經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，華為在中國(guó)和國(guó)際化市場(chǎng)的拓展中，真正為“土狼”做了最為杰出的注解。

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，這樣的精神會(huì)形成超乎想象的巨大力量，在與獅子和豹子搏斗時(shí)贏得生存的機(jī)會(huì)。對(duì)于任何一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有擁有狼性精神，才能在實(shí)力雄厚的跨國(guó)企業(yè)和本土巨頭的夾縫中、前有追兵后有阻截的艱難中生存和發(fā)展。究其原因，敏銳地察覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售市場(chǎng)動(dòng)向的變化，可以在競(jìng)爭(zhēng)中抓住先機(jī)、把握進(jìn)攻的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中挫敗競(jìng)爭(zhēng)者而贏得勝利。

在自然界中，當(dāng)狼群與獅子戰(zhàn)斗時(shí)，使用任何一切可以利用的方法，甚至不惜代價(jià)以車(chē)輪戰(zhàn)的方式對(duì)獅子發(fā)動(dòng)瘋狂攻擊，在一輪又一輪的進(jìn)攻中，把實(shí)力雄厚的獅子弄得筋疲力盡。狼群這樣的生存能力是非常強(qiáng)大的，大得令獅子都畏懼。

在華為的發(fā)展壯大過(guò)程中，盡管跨國(guó)企業(yè)占盡資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是華為盡可能地找到生存之法——采用市場(chǎng)中十分有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的方式，打敗強(qiáng)大若干倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得不斷成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

事實(shí)證明，無(wú)論是獅子還是豹子，在分食獵物的競(jìng)爭(zhēng)中都不敢掉以輕心，甚至非常懼怕不要命的狼群。在通信市場(chǎng)，華為正是扮演著有些不要命的狼群角色，通過(guò)各種有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，阻擊了舶來(lái)的獅豹。在短短的30多年間，華為狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到十幾萬(wàn)，成功地壯大狼群的規(guī)模。

一、市場(chǎng)拓展中的狼性

對(duì)華為來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)拓展表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂的追求，它對(duì)失敗有著不懈的忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競(jìng)爭(zhēng)力根植于它的狼性。[3]

當(dāng)華為在美國(guó)拓展市場(chǎng)受阻后，任正非沒(méi)有抱怨，而是積極拓展歐洲市場(chǎng)。路透社記者Jane Barrett采訪任正非：“考慮到國(guó)安局這邊的監(jiān)聽(tīng)、泄密，美國(guó)不愿意讓華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，未來(lái)有沒(méi)有可能，美國(guó)讓華為賣(mài)設(shè)備？華為對(duì)美國(guó)市場(chǎng)有沒(méi)有采取一些措施？”

對(duì)此問(wèn)題，任正非是這樣回答的：

我們渴望給美國(guó)人民提供服務(wù)，我們能夠使美國(guó)網(wǎng)絡(luò)健康發(fā)展，但基于目前的互不信任，我們?cè)诿绹?guó)的投資速度減慢了。

隨著時(shí)間發(fā)展，人們對(duì)華為的了解會(huì)越來(lái)越多，比如歐洲等很多國(guó)家，并沒(méi)有排斥華為。我們要加快在這些友好國(guó)家的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，加大對(duì)這些地區(qū)的投資。2018年，華為的銷(xiāo)售收入可能會(huì)到達(dá)700億～800億美元，新增投資大量會(huì)投在英國(guó)和歐盟，當(dāng)然也包括別的國(guó)家。我們要逐個(gè)解決與各個(gè)國(guó)家建立信任和互惠互利的機(jī)制。

英國(guó)近期建立的網(wǎng)絡(luò)安全監(jiān)管委員會(huì)，我們是堅(jiān)決支持的，我們歡迎以監(jiān)管的方式來(lái)對(duì)待華為。華為有4萬(wàn)多員工是外籍員工，華為大量高端科學(xué)家都是西方科學(xué)家，相當(dāng)多的管理層也是西方員工，這樣的發(fā)展，華為肯定對(duì)社會(huì)越來(lái)越透明，越來(lái)越讓大家增強(qiáng)信任。短時(shí)間，有個(gè)別國(guó)家不信任，但我相信這個(gè)歷史總會(huì)過(guò)去。

大家都說(shuō)我這個(gè)人不愿意見(jiàn)媒體，從而說(shuō)公司很神秘，其實(shí)是我個(gè)人性格問(wèn)題，而不是其他原因。因?yàn)槲覀€(gè)人比較羞澀，不愿意面對(duì)社會(huì)的榮譽(yù)，回避這些的時(shí)候，就回避了媒體。所以我也慢慢走向開(kāi)放，讓大家看到我是什么樣的人，從而讓華為最后一點(diǎn)神秘的面紗被撕掉。

可能讀者好奇的是：華為這樣一個(gè)擁有“狼性文化”的中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)，為什么在美國(guó)頻頻遭遇貿(mào)易壁壘的制約呢？原因還是美國(guó)以安全為由的貿(mào)易保護(hù)主義。這樣的“潛規(guī)則”讓華為頗為無(wú)奈。

據(jù)媒體報(bào)道，讓華為在美國(guó)遭遇重重阻礙的就是美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）。該機(jī)構(gòu)成立于1988年，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)審議外資收購(gòu)。自從“中海油并購(gòu)案”之后，該機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)在美國(guó)的并購(gòu)尤為警惕。

據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，該機(jī)構(gòu)以國(guó)家安全為由，8名共和黨參議員要求奧巴馬政府仔細(xì)審視華為向美國(guó)斯普林特（Sprint Nextel）供應(yīng)設(shè)備的相關(guān)事宜。要求美國(guó)政府和國(guó)家安全局全面調(diào)查華為，評(píng)估允許其向斯普林特銷(xiāo)售設(shè)備帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

讓美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)忌憚華為并購(gòu)的美國(guó)斯普林特公司，到底是一個(gè)什么公司呢？據(jù)公開(kāi)資料數(shù)據(jù)顯示，斯普林特創(chuàng)辦于1899年。目前，斯普林特建立并運(yùn)營(yíng)著美國(guó)境內(nèi)唯一全數(shù)字的光纖通信網(wǎng)絡(luò)。主要業(yè)務(wù)是為美國(guó)軍隊(duì)和法律執(zhí)行部門(mén)提供設(shè)備，同時(shí)也為眾多公司提供系列設(shè)施、系統(tǒng)軟件和服務(wù)。

讓美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)反對(duì)的是，在美國(guó)斯普林特公司無(wú)線寬帶網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)容招標(biāo)中，華為也參加了此次投標(biāo)，華為有意向斯普林特公司銷(xiāo)售其無(wú)線通信設(shè)備。于是招致8名共和黨參議員的反對(duì)。

這些議員的理由是，一旦華為成為斯普林特的供應(yīng)商，將會(huì)給美國(guó)國(guó)家以及公司的安全造成潛在威脅。在阻擊外國(guó)企業(yè)合作與并購(gòu)中，最冠冕堂皇的理由就是國(guó)家安全。正是這一理由，使得議員反對(duì)華為的正常商業(yè)行為看起來(lái)無(wú)懈可擊，他們甚至還將信寄給了時(shí)任美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)蓋特納和國(guó)家情報(bào)局長(zhǎng)拉珀。

美國(guó)財(cái)政部發(fā)言人娜塔莉·維斯對(duì)此表示，財(cái)政部已經(jīng)收到此信且正在回復(fù)，美國(guó)政府歡迎包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的外國(guó)公司的投資，外國(guó)公司的投資使美國(guó)經(jīng)濟(jì)受益匪淺，投資為美國(guó)創(chuàng)造了百萬(wàn)不菲薪水的崗位。[4]

二、研發(fā)中的狼性

在華為，不屈不撓、奮勇拼搏的狼性無(wú)處不在，即使在研發(fā)上也同樣如此。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問(wèn)題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場(chǎng)的利器[5]。

為了激活狼性的華為團(tuán)隊(duì)，任正非在內(nèi)部會(huì)上說(shuō)：“我們的管理者，特別是大批年輕的基層管理者，要努力提升自身的管理能力，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，積累管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)事的管理上，要做好計(jì)劃，要合理分配工作，合理規(guī)劃工作節(jié)奏，張弛有度，攻下一個(gè)山頭后，團(tuán)隊(duì)要注意適當(dāng)休整、認(rèn)真總結(jié)。在對(duì)人的管理上，要加強(qiáng)對(duì)下屬的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，多一些溝通和輔導(dǎo)，潤(rùn)物無(wú)聲，幫助下屬提高技能和效率，培養(yǎng)工作中的自信心、成就感?！?br />
三、危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈的狼性

在華為，如同狼一樣，人人擁有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。作為船長(zhǎng)的任正非曾寫(xiě)過(guò)《華為的冬天》和《北國(guó)的春天》兩篇文章，其中的“危機(jī)論”給中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者敲響了警鐘。

華為之所以能夠在與跨國(guó)企業(yè)如思科、愛(ài)立信等的較量中贏得勝利，是因?yàn)槿握菍⒗堑娜筇匦匀谌肴A為的核心文化中，從而形成獨(dú)樹(shù)一幟的“狼性文化”。特別是在我國(guó)企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級(jí)企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中生存的時(shí)刻，“狼性文化”發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競(jìng)爭(zhēng)力。[6]

可以說(shuō)，狼性是華為企業(yè)文化特性的濃縮，任正非對(duì)此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的，華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素?！?br />
注解

[1]　任鴿．任正非：締造狼性華為［N］．中國(guó)企業(yè)報(bào)，2011-07-26.

[2]　王力為，胡文燕，王嘉鵬，等．任正非說(shuō)華為：從征服歐洲到征服全球［J］．財(cái)新周刊，2015（6）.

[3]　江敏．淺析華為企業(yè)文化的塑造與啟示［D］．南昌大學(xué)，2012.

[4]　許潔．華為美國(guó)招標(biāo)再受挫分析建議其海外上市［N］．證券日?qǐng)?bào)，2010-08-26.

[5]　包曉聞，宋聯(lián)可．中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典：企業(yè)文化［M］．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2003：15-20.

[6]　包曉聞，宋聯(lián)可．中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典：企業(yè)文化［M］．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2003：15-20.





第4章　“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”：

永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做管理者


現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍，干部一定要有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”


在華為的干部管理中，通常采用“選拔制”和“淘汰制”，而不是“培養(yǎng)制”。這與華為自身的選拔機(jī)制有關(guān)。

在華為，任正非始終強(qiáng)調(diào)，但凡提拔的干部，必須從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才中去選拔。正所謂“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。

在中國(guó)數(shù)千年的歷史中，歷代帝王為了將自家的家族帝國(guó)傳承得更久，不得不在人才提拔上下功夫。戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，韓非子在《韓非子·顯學(xué)》一文中就對(duì)官員選拔做了闡述：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級(jí)，則官職大而愈治。夫爵祿大而官職治，王之道也?！痹陧n非子看來(lái)，打仗勇猛的將領(lǐng)都是從士卒中提拔起來(lái)的，賢臣良相也都是從地方官中選拔。

眾所周知，韓非子是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期法家思想的集大成者，對(duì)官員和將領(lǐng)的任命都有獨(dú)到的見(jiàn)解。韓非子認(rèn)為，國(guó)家的文臣武將，特別是高級(jí)官員和將領(lǐng)，一定要從那些擁有基層實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人才中選拔。主要是這些人才來(lái)自基層，更了解戰(zhàn)場(chǎng)的形勢(shì)和百姓的疾苦，能夠更好地處理政務(wù)、領(lǐng)兵作戰(zhàn)；反之，一旦缺乏基層歷練，處理政務(wù)、領(lǐng)兵作戰(zhàn)就有可能紙上談兵、誤國(guó)誤民。

在華為2010年的新年獻(xiàn)詞中，任正非說(shuō)道：“要從各級(jí)組織中選拔一些敢于堅(jiān)持原則、善于堅(jiān)持原則的員工，在行使彈劾、否決權(quán)中，有成功經(jīng)驗(yàn)的員工，通過(guò)后備隊(duì)的培養(yǎng)、篩選，走上各級(jí)管理崗位……現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，‘宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍’?！?br />
在華為，實(shí)踐是干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)。任正非因此認(rèn)為，堅(jiān)持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部是保證華為生存與發(fā)展的重要因素。

在內(nèi)部講話中，任正非強(qiáng)調(diào)：“我們強(qiáng)調(diào)要從有成功經(jīng)驗(yàn)的人中選拔、培養(yǎng)干部，反對(duì)空談。當(dāng)然有些成功經(jīng)驗(yàn)是很小的，但也是成功的。有成功經(jīng)驗(yàn)，就表明管理者有一定的方法論以及領(lǐng)導(dǎo)能力，他們經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。”

為此，任正非解釋說(shuō)：“為什么要選拔有成功經(jīng)驗(yàn)的人呢？不管大項(xiàng)目成功，還是小項(xiàng)目成功，他們總有一個(gè)適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識(shí)，而是已經(jīng)將知識(shí)轉(zhuǎn)換成能力。這些人再經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，又善于總結(jié)與自我批評(píng)，那么他們就會(huì)再有一點(diǎn)進(jìn)步，貢獻(xiàn)就會(huì)再大一分?！?br />
這就是華為堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部的原因。當(dāng)然正是華為“堅(jiān)持‘宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍’的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方”，才能一路過(guò)關(guān)斬將。

不僅如此，在華為的干部選拔中，一定要強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。任正非在內(nèi)部講話中闡述：“在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來(lái)選拔干部。強(qiáng)調(diào)要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部，必須補(bǔ)好基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價(jià)值觀的評(píng)價(jià)上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價(jià)值觀這道關(guān)，西方的很多管理模型我們是可以用的?！?br />
任正非補(bǔ)充說(shuō)道：“HRC要致力于提升組織活力，我們未來(lái)最大的危機(jī)還是干部員工隊(duì)伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標(biāo)，就是激發(fā)組織活力，讓隊(duì)伍去沖鋒、增長(zhǎng)。‘宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍’，干部一定要有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。”





“永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做管理者”


任正非認(rèn)為，華為要想基業(yè)長(zhǎng)青和永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須讓員工從基層做起，特別是那些高管，必須從基層提拔上來(lái)。在《致新員工書(shū)》中，任正非就屢次提及員工要從基層做起。

2015年2月，任正非再次修改了《致新員工書(shū)》，引起了研究者和企業(yè)家的廣泛關(guān)注。

眾所周知，《致新員工書(shū)》誕生在1994年年末，其后任正非多次對(duì)此進(jìn)行修訂，但是無(wú)論如何修訂，《致新員工書(shū)》都是華為人必須信守的準(zhǔn)則。

在最新修訂的《致新員工書(shū)》中，任正非坦言：“實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！胱鰧?zhuān)家嗎？一律從基層做起’已經(jīng)在公司深入人心。一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您的貢獻(xiàn)度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，您也許會(huì)碰得頭破血流，但不經(jīng)磨難，何以成才？在華為改變自己命運(yùn)的方法，只有兩個(gè)：一是努力奮斗，二是做出良好的貢獻(xiàn)。”

在任正非看來(lái)，對(duì)于任何一個(gè)華為人來(lái)說(shuō)，改變命運(yùn)只有兩個(gè)方法：努力奮斗和做出貢獻(xiàn)。在奮斗和做出貢獻(xiàn)的路徑中，在基層鍛煉非常重要。因此，任正非告誡新員工：“華為永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做管理者。作為新員工，必須不怕做小角色，才有可能做大角，實(shí)踐是提高的基礎(chǔ)。”

在《致新員工書(shū)》中，任正非講道：“公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒(méi)有基層經(jīng)驗(yàn)的人做高層管理者。遵循循序漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)您的人生都有巨大的意義，您要十分認(rèn)真地去對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個(gè)臺(tái)階。您要尊重您的直接領(lǐng)導(dǎo)，盡管您也有能力，甚至更強(qiáng)，否則將來(lái)您的部下也不會(huì)尊重您。長(zhǎng)江后浪總在推前浪。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議，您是一個(gè)有文化者，草率的提議對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間。特別是新來(lái)者，不要下車(chē)伊始動(dòng)不動(dòng)就哇啦哇啦，要深入、透徹地分析，找出一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)地一點(diǎn)一點(diǎn)地去做，不要嘩眾取寵?！?br />
據(jù)悉，一個(gè)華為新員工，剛到華為就開(kāi)始提出解決華為的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題，于是寫(xiě)了一封“萬(wàn)言書(shū)”給任正非，任正非的批復(fù)是：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退?！?br />




最優(yōu)秀的人才能被外派到基層


在華為的干部選拔中，但凡是機(jī)關(guān)干部，都必須到海外去鍛煉。不僅如此，還必須長(zhǎng)期地、身先士卒地待在國(guó)外，完成全項(xiàng)目的工作之后，才能返回華為總部。

任正非坦言：“我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定要堅(jiān)定不移地把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去?！?br />
在任正非看來(lái)，“不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，一定是高成本?？偛繖C(jī)關(guān)的干部一定要對(duì)自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并具有快速準(zhǔn)確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機(jī)關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”。

任正非的理由是：“公司總部一定要從管控中心轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心，機(jī)關(guān)要精簡(jiǎn)副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職，必須來(lái)自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再?gòu)臋C(jī)關(guān)副職中選拔正職。公司強(qiáng)調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗(yàn)。什么叫指揮中心建在聽(tīng)得見(jiàn)炮響的地方？就是這個(gè)項(xiàng)目或戰(zhàn)役的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機(jī)關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運(yùn)不到就要處分機(jī)關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報(bào)表的問(wèn)題?！?br />
在華為，只有最優(yōu)秀的人才，才有可能被外派到基層。當(dāng)然，被選中的員工也可以選擇不去，但是這樣可能失去一個(gè)歷練的機(jī)會(huì)。時(shí)任華為L(zhǎng)TETDD產(chǎn)品線副總裁邱恒就非常認(rèn)可華為的做法：“去，就是給你一個(gè)舞臺(tái)，讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)；年底績(jī)效好，還可以多認(rèn)股、多分紅，為什么不去呢？”

這樣的觀點(diǎn)得到了時(shí)任輪值CEO郭平的贊同，郭平坦言：“在華為只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層?！边@與日本企業(yè)不同，日本企業(yè)通常都講究輩分，往往等上七八年可能都還輪不到升遷，但是，在華為就不同，在華為奮斗10年的員工，已是一個(gè)統(tǒng)管4000名研發(fā)工程師的中層主管了。

任正非把這樣的升遷管理哲學(xué)叫作“少將連長(zhǎng)”。華為集團(tuán)國(guó)際咨詢委員會(huì)資深顧問(wèn)田濤，就曾經(jīng)高度評(píng)價(jià)了華為的這種做法：“華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來(lái)的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)‘少將’，管幾十億美元的合同，都是很常見(jiàn)的事?！?br />
眾所周知，田濤既是任正非的私人朋友，又是華為的資深顧問(wèn)，田濤分析認(rèn)為，“能者多勞，多勞者多得”是華為的企業(yè)精神。

在田濤看來(lái)，盡管任正非大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對(duì)華爾街的金融體系不以為然。究其原因，在任正非眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以任正非堅(jiān)決不讓華為上市，寧可選擇把利潤(rùn)分享給員工。因此，任正非非常務(wù)實(shí)地將最優(yōu)秀的人才外派到基層，使其晉升為“少將連長(zhǎng)”。

新華社記者趙東輝、李斌、劉詩(shī)平、蔡國(guó)兆、彭勇、何雨欣在華為總部，就“華為有沒(méi)有弱點(diǎn)”這一話題采訪了任正非。

任正非毫不避諱地回答說(shuō)：“有。華為公司3年前應(yīng)該快垮了。為什么？因?yàn)榇蠹矣绣X(qián)了、怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買(mǎi)房、陪小孩兒，都想在好地方待。我們就琢磨：為什么不提升一線作戰(zhàn)的人的待遇呢？我們確定非洲‘將軍’的標(biāo)準(zhǔn)與上海、北京的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，年輕人在非洲很快就當(dāng)上‘將軍’。你在非洲干，就朝著這個(gè)非洲‘將軍’的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了就是‘將軍’，就可以拿‘將軍’的錢(qián)?，F(xiàn)在我們的非洲員工根本不想回來(lái)?！?br />
事實(shí)證明，華為能獲得成功，跟任正非讓華為人從基層做起有著很大的關(guān)系，因?yàn)槿A為員工從基層工作中了解了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求，提高了市場(chǎng)的敏感度。





第5章　“不搞田忌賽馬”：

容得下世界級(jí)人才，建立起全面超越的專(zhuān)家隊(duì)伍


我們?cè)诳茖W(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢(shì)取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實(shí)力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級(jí)人才，建立起全面超越的專(zhuān)家隊(duì)伍；把握先機(jī)，在理論建構(gòu)能力、科學(xué)家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過(guò)業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。

——華為創(chuàng)始人　任正非





華為要有開(kāi)放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才


在很多經(jīng)濟(jì)論壇上，一些企業(yè)家曾高調(diào)分享了《田忌賽馬》故事中戰(zhàn)敗對(duì)手的智慧。該故事的大意是，齊國(guó)大將田忌與齊威王進(jìn)行一場(chǎng)賽馬比賽，由于田忌的賽馬整體不足，在不占優(yōu)勢(shì)的情況下，毅然調(diào)整部署，最終反敗為勝。

基于此，該故事被當(dāng)作一個(gè)成功案例出現(xiàn)在論壇上就不足為奇。但是有的研究者認(rèn)為，田忌賽馬違背誠(chéng)信原則，其理由是田忌的做法畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)，因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略只是投機(jī)取巧。

在人才的引進(jìn)和培養(yǎng)上，作為華為創(chuàng)始人的任正非很清醒。任正非在內(nèi)部講話中談道：“我們?cè)诳茖W(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢(shì)取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實(shí)力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級(jí)人才，建立起全面超越的專(zhuān)家隊(duì)伍；把握先機(jī)，在理論建構(gòu)能力、科學(xué)家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過(guò)業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好?！?br />
在任正非看來(lái)，華為持續(xù)取勝，關(guān)鍵在于能夠容得下世界級(jí)人才，同時(shí)還必須建立起一批全面超越的專(zhuān)家隊(duì)伍。2017年8月26日，任正非在全球能力布局匯報(bào)會(huì)上講話時(shí)強(qiáng)調(diào)：“我們?yōu)槭裁匆芰χ行哪兀肯蛎绹?guó)學(xué)習(xí)。美國(guó)原住民是印第安人，今天的美國(guó)之所以發(fā)達(dá)，是因?yàn)樗冗M(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財(cái)產(chǎn)權(quán)、對(duì)個(gè)人權(quán)利的尊重與保障，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)億萬(wàn)人才在美國(guó)土地上投資和創(chuàng)新?！?br />
與之形成對(duì)比的是，斯拉夫民族的很多人都是杰出的，為什么他們?cè)跂|歐時(shí)沒(méi)有成功，因?yàn)闁|歐缺少合適的“土壤”。

任正非反思：“華為能不能也讓優(yōu)秀人才脫穎而出呢？能不能具有美國(guó)一樣的土地，讓他們生存發(fā)展呢？隨著人工智能的發(fā)展，我們公司的員工數(shù)量不會(huì)隨銷(xiāo)售收入呈線性增加，那么為了公司的產(chǎn)值和利潤(rùn)提升，為什么不能去全世界進(jìn)行人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)呢？”

要想打贏在全世界進(jìn)行的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為就需要開(kāi)放的用人態(tài)度。任正非說(shuō)道：“華為要有開(kāi)放的用人態(tài)度。美軍參聯(lián)會(huì)主席鄧福德，3年時(shí)間從一星準(zhǔn)將升到四星上將，而且是參聯(lián)會(huì)一把手；艾森豪威爾從上校升到五星級(jí)上將，只用了5年時(shí)間……美國(guó)這樣的用人態(tài)度，為什么華為就不能用？”

基于此，任正非的策略是建立能力中心和人才中心。任正非介紹說(shuō)：“我們要建立能力中心和人才中心。能力中心與人才中心有所區(qū)別，我們?cè)诟F國(guó)、戰(zhàn)亂國(guó)家去獲取世界級(jí)優(yōu)秀人才，不是建能力中心，而是要把人才吸引過(guò)來(lái)，創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境。未來(lái)國(guó)內(nèi)的基建完成時(shí)，我們還要再建立讓當(dāng)?shù)厝瞬鸥械襟w面的海外基地?！?br />
這就是為什么華為投資愛(ài)爾蘭的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)力。任正非解釋道：“我們要重視對(duì)愛(ài)爾蘭的投資，它離紐約只有6個(gè)小時(shí)的航程，但稅收比美國(guó)和中國(guó)低很多，所以很多美國(guó)大公司的資源都放到了愛(ài)爾蘭。我們?cè)谀抢锬軌蛴H身感受美國(guó)文化，輕松獲取美國(guó)人才，而且它的生活環(huán)境更美。美國(guó)可以在全世界建立基地，我們可以圍著美國(guó)周邊建人才基地?！?br />
在任正非看來(lái)，21世紀(jì)什么最重要？答案就是人才。在人才管理上，任正非始終堅(jiān)持華為要有開(kāi)放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才。





華為研發(fā)部的人力資源體系


華為作為一個(gè)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)，無(wú)疑需要大量的技術(shù)專(zhuān)家崗位。截至2015年年底，華為全球員工總數(shù)約17萬(wàn)人，其中研發(fā)員工的比例占到45％，服務(wù)員工的占比為20.2%，市場(chǎng)與解決方案員工的占比為9.2％，供應(yīng)體系員工的占比為7.8％，銷(xiāo)售員工的占比為6.4％。

一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)專(zhuān)家崗位的專(zhuān)業(yè)能力相比管理崗位的通用能力，更需要長(zhǎng)期的積累?；诖?，填補(bǔ)技術(shù)專(zhuān)家崗位空缺的難度通常要大很多。

為了解決這個(gè)難題，華為在尋找、確定和持續(xù)追蹤可能勝任企業(yè)關(guān)鍵崗位的梯隊(duì)人才方面，可謂花費(fèi)不少心思。找到這些專(zhuān)家梯隊(duì)人才后，華為還注重使用培養(yǎng)、傳承和發(fā)展，以便滿足華為的不同業(yè)務(wù)需求。

在華為，業(yè)務(wù)主管作為專(zhuān)家繼任者規(guī)劃責(zé)任人，可以自主確定項(xiàng)目思路并做出決策，只需要向上級(jí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和結(jié)果。人力資源部門(mén)通常需要負(fù)責(zé)其流程支持，提供專(zhuān)業(yè)方法。

從這個(gè)角度來(lái)看，華為研發(fā)部的一個(gè)顯著特征是擁有自己獨(dú)立的“技術(shù)干部部”（即人力資源部）。

為了招聘更加適合的技術(shù)人才，通常從各業(yè)務(wù)部抽調(diào)干部任職華為研發(fā)的“干部部”，主要負(fù)責(zé)專(zhuān)門(mén)研究研發(fā)體系下人員的配比、招聘方式、培養(yǎng)方式等，以及華為研發(fā)部的薪酬體系、任職資格等研發(fā)工程師比較關(guān)心的問(wèn)題。[1]

作為“技術(shù)干部部”，不僅負(fù)責(zé)華為研發(fā)部的企業(yè)文化建設(shè)的組織和宣傳，還經(jīng)常組織各種技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、企業(yè)文化類(lèi)培訓(xùn)，為華為管理隊(duì)伍提供后備力量。

通常，在諸多研發(fā)型企業(yè)中，人力資源部幾乎都隸屬于行政崗位，由專(zhuān)門(mén)的行政人員擔(dān)任。在華為研發(fā)部，有人曾一度認(rèn)為，其研發(fā)人員的招聘和管理，非技術(shù)人員是無(wú)法起到較好的作用的，究其原因，是沒(méi)有擔(dān)任過(guò)研發(fā)部經(jīng)理的人、沒(méi)有管過(guò)研發(fā)的人，通常無(wú)法勝任“干部部”的職責(zé)。

華為研發(fā)部為確?！案刹坎俊睄徫还ぷ鞯挠行?，一度規(guī)定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)但凡沒(méi)有在“干部部”任過(guò)職，沒(méi)有系統(tǒng)地管理過(guò)人力資源，是不能再升職的。正因?yàn)槿绱?，華為研發(fā)部非常重視自身人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)和管理，使得華為對(duì)研發(fā)人員、研發(fā)干部人員的管理成效較為顯著，比如，華為對(duì)研發(fā)人員的工作評(píng)價(jià)、績(jī)效導(dǎo)向等管理措施，得到了研發(fā)人員的認(rèn)可。

在華為研發(fā)部，還擁有一支強(qiáng)大的宣傳隊(duì)伍，這就是“干部部”領(lǐng)導(dǎo)下的秘書(shū)處。在很多企業(yè)中，秘書(shū)往往都是做做雜事、跑跑腿。

在華為研發(fā)部，秘書(shū)的職責(zé)要復(fù)雜得多，不僅是“工宣隊(duì)”，還要把技術(shù)管理和企業(yè)文化建設(shè)的“神經(jīng)末梢”打通。

與其他企業(yè)不同的是，華為研發(fā)部秘書(shū)的招聘，通常是按照女工程師的要求招聘的。其基本條件是名牌大學(xué)理工科本科以上學(xué)歷，同時(shí)需要對(duì)技術(shù)具有極高的領(lǐng)悟力。秘書(shū)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的訓(xùn)練，無(wú)疑就能看懂技術(shù)文檔、技術(shù)文件。

在華為，當(dāng)各個(gè)技術(shù)管理流程和制度、文化導(dǎo)向（即贊同什么樣的研發(fā)行為，批評(píng)什么樣的研發(fā)行為）、工作主題和方針一旦被“干部部”確定下來(lái)，其宣傳工作就會(huì)立即啟動(dòng)。

一般來(lái)說(shuō)，主要由“干部部”組織秘書(shū)完成此項(xiàng)宣傳工作。例如，在某段時(shí)間，華為需要研發(fā)部加強(qiáng)“反幼稚”的宣傳，這是由于某些研發(fā)人員在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)不注意而產(chǎn)生諸多錯(cuò)誤，對(duì)生產(chǎn)和市場(chǎng)帶來(lái)許多不良影響。

在這個(gè)時(shí)間段，在研發(fā)部的走廊里、電梯入口處，都可以看到“工宣隊(duì)”制作的各種幽默宣傳漫畫(huà)。在這些漫畫(huà)中，一一列舉了什么叫研發(fā)的幼稚行為，以及如何避免研發(fā)的幼稚病等問(wèn)題。

在華為，研發(fā)部還會(huì)組織各部門(mén)開(kāi)展學(xué)習(xí)和研討活動(dòng)，每位工程師通常都要寫(xiě)學(xué)習(xí)企業(yè)文化方面的心得或反思文章，不僅如此，還會(huì)將優(yōu)秀的文章上放到華為的內(nèi)部報(bào)刊《管理優(yōu)化報(bào)》上發(fā)表，同時(shí)會(huì)同《華為人》報(bào)編輯部將優(yōu)秀文章印刷成書(shū)，形成各種討論文集，其后再發(fā)放給研發(fā)人員作為學(xué)習(xí)資料。

在早期，華為研發(fā)部每?jī)芍芏紩?huì)有一次類(lèi)似的學(xué)習(xí)活動(dòng)，主要針對(duì)一些重大的研發(fā)流程和制度。不僅如此，還成立專(zhuān)項(xiàng)工作組，該專(zhuān)項(xiàng)工作組的一個(gè)重要職責(zé)就是宣傳和推廣本工作組的結(jié)果和輸出，讓華為廣大工程師都了解。除了柔性的宣傳，還常常配合獎(jiǎng)罰措施，比如“創(chuàng)新獎(jiǎng)”“學(xué)習(xí)獎(jiǎng)”“培訓(xùn)獎(jiǎng)”等。





技術(shù)專(zhuān)家梯隊(duì)建設(shè)的“四點(diǎn)一線”


在華為技術(shù)專(zhuān)家的梯隊(duì)建設(shè)思路中，其核心邏輯是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊(duì)”（簡(jiǎn)稱“四點(diǎn)一線”）。在其中，業(yè)務(wù)需求的專(zhuān)業(yè)人才澄清、專(zhuān)家崗位梳理與崗位要求，則是華為專(zhuān)家梯隊(duì)人才識(shí)別的基礎(chǔ)，其行為直接決定華為專(zhuān)家梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)的整體質(zhì)量。

一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是技術(shù)專(zhuān)家繼任規(guī)劃開(kāi)展的前提。在華為，每年都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行更新。根據(jù)每年最新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求，構(gòu)建和調(diào)整人才梯隊(duì)。為此，就職于華為的羅鋒撰文稱：“梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)要基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)報(bào)告的主要內(nèi)容?！?br />
二、人才需求。華為在每年更新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理未來(lái)2～3年的人才需求，進(jìn)行人才規(guī)劃以滿足業(yè)務(wù)需求。

三、崗位要求。華為結(jié)合自身的業(yè)務(wù)與人才需求，及時(shí)調(diào)整技術(shù)專(zhuān)家崗位的設(shè)置。例如，增加投入期與成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的崗位數(shù)量，以及減少成熟期和衰退期業(yè)務(wù)的崗位數(shù)量。針對(duì)新增加的技術(shù)專(zhuān)家崗位，華為會(huì)根據(jù)未來(lái)2～3年的人才需求明確其崗位職責(zé)；針對(duì)既有崗位，華為也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的職責(zé)更新，有效確保了崗位職責(zé)與未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的緊密關(guān)聯(lián)。

四、人才梯隊(duì)。華為在技術(shù)專(zhuān)家崗位盤(pán)點(diǎn)并更新完成后，會(huì)進(jìn)行專(zhuān)家人才梯隊(duì)的建設(shè)。其具體內(nèi)容如下。

第一，崗位選擇。一般情況下，華為專(zhuān)家繼任者規(guī)劃在實(shí)施過(guò)程中往往考慮到崗位數(shù)量過(guò)多。因此，華為將業(yè)務(wù)部門(mén)重點(diǎn)選擇放在如下三類(lèi)崗位：一是根據(jù)未來(lái)戰(zhàn)略匹配人才需求，即圍繞未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選取核心關(guān)鍵崗位；二是重點(diǎn)判斷當(dāng)前短板或急需提升發(fā)展的崗位；三是重點(diǎn)關(guān)注有空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位，比如，現(xiàn)任可能發(fā)生變動(dòng)，且候選人獲取困難的崗位。

第二，繼任者選拔。在繼任者選拔中，先由業(yè)務(wù)部門(mén)提名。當(dāng)然，業(yè)務(wù)部門(mén)的提名，必須將人才標(biāo)準(zhǔn)、提名規(guī)則、人才選定考慮進(jìn)去。

（1）人才標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部通常會(huì)提供相應(yīng)模板和工具支撐。根據(jù)模板和工具，將人才選拔的參考標(biāo)準(zhǔn)反饋到業(yè)務(wù)部門(mén)主管，例如崗位能力要求、工作經(jīng)驗(yàn)（包括成功的產(chǎn)品、海外經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)等）、綜合素質(zhì)（包括影響力、創(chuàng)新能力等）。

在這些選拔標(biāo)準(zhǔn)中，華為首要關(guān)注和考查的是人才的綜合素質(zhì)，其次才是其能力和經(jīng)驗(yàn)。

在華為看來(lái)，員工的能力及工作經(jīng)驗(yàn)是可以培養(yǎng)的，但是綜合素質(zhì)不能培養(yǎng)。華為選拔干部，必須考查六個(gè)必要條件：績(jī)效、任職資格、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、價(jià)值觀、愿景。見(jiàn)圖5-1。

圖5-1　干部選拔考查的六個(gè)必要條件



（2）提名規(guī)則。華為確保業(yè)務(wù)主管在提名繼任者時(shí)，不僅僅局限在其所在部門(mén)，還做了適當(dāng)?shù)奶崦{(diào)整。即業(yè)務(wù)主管在填寫(xiě)候選人名單時(shí)應(yīng)該填寫(xiě)三個(gè)類(lèi)別：a.本部門(mén)員工；b.其他部門(mén)員工；c.公司外部人才。

這樣的調(diào)整，使得華為針對(duì)能力薄弱的崗位進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，與外部招聘結(jié)合起來(lái)，同時(shí)更有利于華為業(yè)務(wù)主管拓寬視野，為其關(guān)注更多的人才提供政策支持。

（3）人選確定。在華為，梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)信息是保密的，通常不能和被提名人員進(jìn)行溝通。這樣做的好處是避免被提名人員由于提拔不成引發(fā)不滿情緒。

一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)統(tǒng)一審視各個(gè)下屬主管的提名名單，并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。當(dāng)梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)名單經(jīng)審視最終確定后，各個(gè)主管可據(jù)此落實(shí)后備人員的培養(yǎng)與發(fā)展。

第三，人才發(fā)展。一旦人才選拔完成，其后，根據(jù)繼任準(zhǔn)備程度，華為將繼任者候選人分為三個(gè)等級(jí)：一是Ready-now，聚焦精準(zhǔn)；二是One-job-away，聚焦發(fā)展，需制訂未來(lái)1～2年有針對(duì)性的詳細(xì)培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃；三是Two-job-away，看重潛質(zhì)，可以指引員工未來(lái)3～5年的職業(yè)發(fā)展路徑。針對(duì)OJA和TJW人員，華為通過(guò)各種手段為人才提供發(fā)展和鍛煉機(jī)會(huì)，以縮小和崗位要求的差距。

第四，能上能下機(jī)制。針對(duì)專(zhuān)家崗位，華為每年都會(huì)淘汰一定比例的不合格人員。華為這樣做，就是通過(guò)優(yōu)勝劣汰的管理手段，最大化地激活技術(shù)專(zhuān)家。即使在業(yè)務(wù)平穩(wěn)增長(zhǎng)階段，華為每年也可以保障一定比例的技術(shù)專(zhuān)家晉級(jí)到更高的崗位上。

第五，發(fā)展項(xiàng)目。在華為，在自身的發(fā)展過(guò)程中，人才都非常重視通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)提升自己的工作能力。為此，以下幾個(gè)主要的發(fā)展項(xiàng)目中也體現(xiàn)了華為的人才發(fā)展原則。

（1）鴻雁計(jì)劃。在華為，每年在內(nèi)部選擇若干位技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的中層專(zhuān)家進(jìn)行輪崗發(fā)展。華為輪崗的目的有兩個(gè)：一是事求人，基于業(yè)務(wù)需求；二是人求事，基于員工發(fā)展需要。

華為考慮到能上能下機(jī)制對(duì)人才發(fā)展路徑的影響，因此，在輪崗過(guò)程中，不僅會(huì)觀察專(zhuān)家人才輪崗時(shí)的個(gè)人發(fā)展情況，也會(huì)對(duì)這部分人才設(shè)置一年的保護(hù)期，確保在其輪崗第一年內(nèi)不會(huì)被降級(jí)。

（2）拜師會(huì)。所謂拜師會(huì)，是指安排高潛力人才與公司內(nèi)部的首席技術(shù)專(zhuān)家結(jié)對(duì)拜師。在華為通常認(rèn)為，“拜師會(huì)”相比導(dǎo)師制度更具實(shí)踐性，關(guān)鍵在于“老師”會(huì)帶領(lǐng)“學(xué)生”直接進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐。

（3）挑戰(zhàn)性項(xiàng)目?！皠?chuàng)新項(xiàng)目會(huì)”優(yōu)先考慮繼任者梯隊(duì)人選，同時(shí)也會(huì)通過(guò)解決一些老大難問(wèn)題來(lái)給專(zhuān)家鍛煉機(jī)會(huì)。通過(guò)專(zhuān)家大講堂提升繼任者梯隊(duì)人選解決問(wèn)題的能力。一般來(lái)說(shuō)，華為每個(gè)月邀請(qǐng)業(yè)界專(zhuān)家、公司頂尖專(zhuān)家、大學(xué)教授為員工講授行業(yè)新技術(shù)等內(nèi)容。

（4）創(chuàng)新思維課程。華為與第三方合作開(kāi)展課堂培訓(xùn)和工作坊。安排技術(shù)專(zhuān)家去參加學(xué)習(xí)，鍛煉創(chuàng)新思維，掌握創(chuàng)新思維方法。

通過(guò)上述的培養(yǎng)，當(dāng)人才發(fā)展后，華為依舊通過(guò)“繼任者命中率”指標(biāo)判斷繼任者計(jì)劃的實(shí)施效果。即新崗位被填補(bǔ)后需要對(duì)比實(shí)際的任職名單與原先的繼任規(guī)劃名單的符合程度，分析個(gè)別團(tuán)隊(duì)命中率過(guò)低的真正原因。

注解

[1]　羅鋒．華為技術(shù)專(zhuān)家的梯隊(duì)建設(shè)是怎么做的［EB/OL］．http://sohu/a/135204254_704054.





第6章　“歪瓜裂棗”

敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備


公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說(shuō)“歪瓜裂棗”，就把“裂”寫(xiě)成劣等的“劣”。你們搞錯(cuò)了，棗是“裂”的最甜，瓜是“歪”的最甜。他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國(guó)維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史上的“歪瓜裂棗”。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們，他們可能超前了時(shí)代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個(gè)時(shí)代的凡·高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來(lái)的谷歌？

——華為創(chuàng)始人　任正非





要活下去，就必須寬容“歪瓜裂棗”的異想


在任正非的演講中，時(shí)常提到“歪瓜裂棗”理論。什么是“歪瓜”呢？所謂“歪瓜”，是指長(zhǎng)得不圓的西瓜。什么是“裂棗”呢？所謂“裂棗”是指表面平滑但有裂痕的大棗。

從“歪瓜裂棗”的定義不難看出，“歪瓜裂棗”雖然外表不完美，但它們反而比正常的西瓜和棗更甜。在該理論中，任正非把華為公司里一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績(jī)效不錯(cuò)，但在某些方面不遵從華為公司規(guī)章的人，尤其是一些技術(shù)專(zhuān)家，都有著特別的個(gè)性和習(xí)慣。

在2012年實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)上，時(shí)任海思技術(shù)規(guī)劃部副部長(zhǎng)王志敏問(wèn)道：“任總您好，我是王志敏，來(lái)自海思戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)劃部，這是一個(gè)涉及產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題。您剛才提到的戰(zhàn)略攻關(guān)是我們非常重要的工作之一，半導(dǎo)體行業(yè)的戰(zhàn)略攻關(guān)與后端生產(chǎn)制造非常相關(guān)，同時(shí)亞太區(qū)半導(dǎo)體的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也在完善，在這個(gè)特殊的時(shí)期和階段，我們公司是否會(huì)把半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)做得更加穩(wěn)固？”

針對(duì)王志敏提出的問(wèn)題，任正非是這樣解釋的：

第一點(diǎn)，我們不能為了獲取這個(gè)體系的利益而去做半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。半導(dǎo)體的生產(chǎn)是化學(xué)問(wèn)題和物理問(wèn)題，不是我們的優(yōu)勢(shì)，我們的優(yōu)勢(shì)就是數(shù)據(jù)邏輯，就是在軟件、電路設(shè)計(jì)上的數(shù)學(xué)邏輯。我們即使做了個(gè)工廠，做個(gè)12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們?cè)谥圃煨袠I(yè)，是不可能持續(xù)領(lǐng)先的。

第二點(diǎn)，我們一定要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎(chǔ)研究。在二十世紀(jì)五六十年代的電影演員是沒(méi)有啥錢(qián)的，我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)在20世紀(jì)80年代初期，我們中國(guó)頂級(jí)的明星劉歡、王剛等從北京到太原演出，走一次穴能賺多少錢(qián)呢？賺20元人民幣。但是怎么能說(shuō)他們對(duì)中華民族的文化就沒(méi)有貢獻(xiàn)呢？我們?nèi)ザ砹_斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等這些人，是俄羅斯的文化、文明。俄羅斯是文化大國(guó)，它的文化對(duì)整個(gè)區(qū)域都產(chǎn)生了影響。

任正非補(bǔ)充道：

這兩天看有關(guān)王國(guó)維的電視劇，王國(guó)維是魯迅先生罵的“不恥于人類(lèi)的狗屎堆”，今天回過(guò)頭看這個(gè)人的哲學(xué)思想是很偉大的。當(dāng)年張之洞去開(kāi)礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務(wù)的時(shí)候，王國(guó)維說(shuō)：“振興中華要靠哲學(xué)。”但是，他還是被拋進(jìn)歷史的垃圾堆，作為清華大學(xué)教授，最后投湖自盡了。中國(guó)有兩個(gè)痛苦的靈魂，以前說(shuō)最痛苦的靈魂是魯迅，現(xiàn)在往前走一步，王國(guó)維也是中國(guó)最痛苦的靈魂。王國(guó)維講哲學(xué)才能改變中國(guó)，今天來(lái)看確實(shí)是這樣的。英國(guó)、美國(guó)、日本、法國(guó)、德國(guó)及整個(gè)歐洲社會(huì)，他們?cè)谡軐W(xué)體系上搞清楚了，他們國(guó)家?guī)装倌隂](méi)有動(dòng)亂過(guò)。

而我們的政策一會(huì)兒左，一會(huì)兒右，就是從上到下我們的價(jià)值觀上沒(méi)有統(tǒng)一，哲學(xué)觀點(diǎn)沒(méi)有統(tǒng)一。今天重新紀(jì)念王國(guó)維是源于王國(guó)維這句話，是因?yàn)樗麑?duì)中國(guó)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的批判。中國(guó)應(yīng)該先搞哲學(xué)來(lái)改造人們的思想，國(guó)家才能有新的機(jī)制和體制產(chǎn)生，王國(guó)維以前是一個(gè)“不恥于人類(lèi)的狗屎堆”，現(xiàn)在我們覺(jué)得他是很偉大的。所以不要為一時(shí)半時(shí)有沒(méi)有光榮和功勛去計(jì)較，要為千秋萬(wàn)代、為中華民族要做出歷史貢獻(xiàn)。

在看待歷史問(wèn)題的時(shí)候，特別是做基礎(chǔ)科學(xué)的人，要更多地看到你對(duì)未來(lái)產(chǎn)生的歷史價(jià)值和貢獻(xiàn)。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說(shuō)“歪瓜裂棗”，他們把“裂”寫(xiě)成劣等的“劣”。我說(shuō)你們搞錯(cuò)了，棗是“裂”的最甜，瓜是“歪”的最甜。他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。

今天我們重新看王國(guó)維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史上的“歪瓜裂棗”。從事基礎(chǔ)研究的人，有時(shí)候不需要急功近利，所以我們從來(lái)不讓你們?nèi)ケ日撐臄?shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實(shí)實(shí)地做學(xué)問(wèn)。但做得也不夠好。為什么說(shuō)不夠好呢？就是我們的價(jià)值觀也不能完全做到統(tǒng)一，統(tǒng)一的價(jià)值觀是經(jīng)過(guò)多少代人的磨合才有可能的，現(xiàn)在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。

在任正非看來(lái)，華為只有寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，才能活下去。正是任正非的包容，才打造了令世界跨國(guó)公司都恐懼的華為。

可能讀者會(huì)問(wèn)：如何合理地評(píng)價(jià)這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價(jià)值并獲得與其貢獻(xiàn)相符的回報(bào)呢？

華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化地去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！?br />




“理解‘歪瓜裂棗’，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來(lái)”


在華為內(nèi)部，任正非一直都在倡導(dǎo)允許異見(jiàn)。例如，余承東自從2010年出任華為消費(fèi)者BG CEO后，其行事相對(duì)較為高調(diào)，又出言不遜，惹得內(nèi)外風(fēng)波不斷。

當(dāng)時(shí)，由于華為手機(jī)幾乎全線失敗，而風(fēng)頭正盛的小米把華為手機(jī)擠壓得喘不過(guò)氣來(lái)，這讓余承東不堪忍受。為此，余承東坦言：“我的痛苦來(lái)自反對(duì)聲，很多異議，很多噪音，壓力非常大?！?br />
在華為內(nèi)部，余承東曾一度被“禁言”，甚至差點(diǎn)被“下課”。面對(duì)消費(fèi)者BG以及人們對(duì)余承東的種種非議，任正非表現(xiàn)出極強(qiáng)的寬容度。

在華為內(nèi)部會(huì)議上，任正非講道：

華為過(guò)去是一個(gè)封閉的人才金字塔結(jié)構(gòu)，我們已炸開(kāi)金字塔尖，開(kāi)放地吸取“宇宙”能量，加強(qiáng)與全世界科學(xué)家的對(duì)話與合作，支持同方向科學(xué)家的研究，積極地參加各種國(guó)際產(chǎn)業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)組織、各種學(xué)術(shù)討論，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中感知發(fā)展方向。有了巨大勢(shì)能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。

內(nèi)部對(duì)不確定性的研究、驗(yàn)證，正實(shí)行多路徑、多梯次的進(jìn)攻，密集彈藥，飽和攻擊。藍(lán)軍也要實(shí)體化，并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子，總結(jié)、肯定、表?yè)P(yáng)，使探索持續(xù)不斷。對(duì)未來(lái)的探索本來(lái)就沒(méi)有“失敗”這個(gè)名詞，不完美的英雄也是英雄。

鼓舞人們不斷地獻(xiàn)身科學(xué)，不斷地探索，使“失敗”的人才、經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)留在我們的隊(duì)伍里，我們會(huì)更成熟。我們要理解“歪瓜裂棗”，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來(lái)。創(chuàng)新本來(lái)就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱顛覆。雞蛋從外向內(nèi)打破是煎蛋，從里面打破飛出來(lái)的是嶄新的生命。

現(xiàn)在的時(shí)代，科技進(jìn)步太快，不確定性越來(lái)越多，我們也會(huì)從沉浸在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的確定性工作中，加大對(duì)不確定性研究的投入，追趕時(shí)代的腳步。我們鼓勵(lì)我們幾十個(gè)能力中心的科學(xué)家、數(shù)萬(wàn)專(zhuān)家與工程師加強(qiáng)交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術(shù)研討會(huì)變成一個(gè)“羅馬廣場(chǎng)”，一個(gè)開(kāi)放的科技討論平臺(tái)，讓思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范圍內(nèi)拋棄利益計(jì)算的精神，重大創(chuàng)新是很難規(guī)劃出來(lái)的。固守成規(guī)是最容易的選擇，但也會(huì)失去大的機(jī)會(huì)。

我們不僅僅是以內(nèi)生為主，外引也要更強(qiáng)。我們的俄羅斯數(shù)學(xué)家，他們更樂(lè)意做更長(zhǎng)期、挑戰(zhàn)很大的項(xiàng)目，與我們勤奮的中國(guó)人結(jié)合起來(lái)；日本科學(xué)家的精細(xì)，法國(guó)數(shù)學(xué)家的浪漫，意大利科學(xué)家的忘我工作，英國(guó)、比利時(shí)科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)世界的能力……會(huì)使我們胸有成竹地在2020年銷(xiāo)售收入超過(guò)1500億美元。

面對(duì)問(wèn)題人才，華為需要打破常規(guī)，堅(jiān)持奮斗文化，堅(jiān)持用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。任正非說(shuō)：

用什么樣的價(jià)值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗并創(chuàng)造價(jià)值是一代青年的責(zé)任與義務(wù)。

我們處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，青年的思想比較開(kāi)放、活躍、自由，我們要引導(dǎo)和教育，也要允許一部分人快樂(lè)地度過(guò)平凡的一生。

現(xiàn)在華為奮斗在一線的骨干，都是“八○后”“九○后”，特別是在非洲、中東的疫情、戰(zhàn)亂地區(qū)，還有阿富汗、也門(mén)、敘利亞……“八○后”“九○后”是有希望的一代。近期我們?cè)诿绹?guó)招聘優(yōu)秀中國(guó)留學(xué)生（財(cái)務(wù)），全部都要求去非洲、去艱苦地區(qū)，華為的口號(hào)是“先學(xué)會(huì)管理世界，再學(xué)會(huì)管理公司”。

我們國(guó)家百年振興中國(guó)夢(mèng)的基礎(chǔ)在教育，教育的基礎(chǔ)在老師。教育要瞄準(zhǔn)未來(lái)。未來(lái)社會(huì)是一個(gè)智能社會(huì)，不是以一般勞動(dòng)力為中心的社會(huì)，沒(méi)有文化不能駕馭。若這個(gè)時(shí)期同時(shí)發(fā)生資本大規(guī)模雇用智能機(jī)器人，兩極分化會(huì)更嚴(yán)重。這時(shí)，有可能西方制造業(yè)重回低成本，產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)移回西方，我們將空心化。即使我們實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程智能化，需要的也是高級(jí)技師、專(zhuān)家、現(xiàn)代農(nóng)民……因此，我們要爭(zhēng)奪這個(gè)機(jī)會(huì)，就要大規(guī)模地培養(yǎng)人。

今天的孩子，就是二三十年后沖鋒的博士、碩士、專(zhuān)家、技師、技工、現(xiàn)代農(nóng)民……代表社會(huì)為人類(lèi)做出貢獻(xiàn)。因此，發(fā)展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我們要更多地關(guān)心農(nóng)村教師與孩子。讓教師成為最光榮的職業(yè)，成為優(yōu)秀青年的向往，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

在任正非看來(lái)，只有真正地理解“歪瓜裂棗”，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來(lái)，華為才有明天。任正非補(bǔ)充道：“允許異見(jiàn)，就是戰(zhàn)略儲(chǔ)備！我對(duì)自己的批判遠(yuǎn)比我自己的決定要多?！?br />
話外之意就是：“你們一邊自我批判去，不要老盯著別人的不足，更不要來(lái)逼我開(kāi)掉余承東?！比握堑臎Q策顯然是正確的，后來(lái)的余承東最終成就了華為的終端業(yè)務(wù)。

可以肯定地說(shuō)，如果沒(méi)有任正非當(dāng)初力排眾議的支持和包容，除了余承東“下課”并被貼上“失敗者”的標(biāo)簽，華為手機(jī)業(yè)務(wù)恐怕仍然是霧霾籠罩。

如今的華為手機(jī)，可謂斬獲不小。2017年5月，全球知名市場(chǎng)研究公司——GfK集團(tuán)發(fā)布了2017年4月中國(guó)智能手機(jī)零售監(jiān)測(cè)報(bào)告。

根據(jù)該報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2017年4月中國(guó)智能手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)到3552萬(wàn)臺(tái)。其中，華為的銷(xiāo)量高達(dá)808.3萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額為22.8%。OPPO、vivo緊隨其后分列二三位，市場(chǎng)份額分別為16.5%、15.9%，曾經(jīng)一度獨(dú)霸中國(guó)市場(chǎng)的蘋(píng)果和三星位居第四和第八，與前三強(qiáng)無(wú)緣。見(jiàn)表6-1。

表6-1　中國(guó)智能手機(jī)零售前10名



GfK集團(tuán)發(fā)布的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，從市場(chǎng)份額來(lái)看，華為、OPPO、vivo三大品牌以55.2%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了中國(guó)智能手機(jī)一半以上的市場(chǎng)。

在這個(gè)榜單上，最為耀眼的自然屬于華為，以22.8%的市場(chǎng)份額，成為唯一的十位數(shù)破“2”的手機(jī)品牌企業(yè)，以較大的優(yōu)勢(shì)獲得中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)售冠軍。

余承東在2015年新年致辭中信心滿滿地稱：“2014年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入將超118億美元，同比增長(zhǎng)約30%，華為通過(guò)Mate 7、P7等系列機(jī)型成功打入中高端手機(jī)序列?！?br />
可以肯定地說(shuō)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)取得出色的業(yè)績(jī)，離不開(kāi)任正非的允許異見(jiàn)與管理灰度。在華為，類(lèi)似的事情還有很多。





“不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問(wèn)他從哪里來(lái)，不要問(wèn)他有何種經(jīng)歷，只要他適合拓開(kāi)市場(chǎng)”


在華為，不僅要寬容員工的缺點(diǎn)，還必須不拘一格使用人才。2016年1月，任正非在華為內(nèi)部市場(chǎng)工作大會(huì)上講話時(shí)表示，華為要不拘一格使用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚(yáng)。任正非說(shuō)：

我們要對(duì)各級(jí)優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，大力選拔干部，內(nèi)生成長(zhǎng)永遠(yuǎn)是我們主要的干部路線。我們要用開(kāi)放的心胸引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問(wèn)他從哪里來(lái)，不要問(wèn)他有何種經(jīng)歷……我們對(duì)人才不要求全責(zé)備，求全責(zé)備人才就選不上來(lái)，“完人”也許做不出大貢獻(xiàn)。除了道德遵從委員會(huì)可以一票否決干部外，對(duì)工作中的差錯(cuò)要寬容，不搶答的干部不一定是好干部?？达L(fēng)使舵，跟人、站隊(duì)，容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義。選拔各級(jí)干部要實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的表決制，向上級(jí)團(tuán)隊(duì)報(bào)告應(yīng)是本團(tuán)隊(duì)的集體意見(jiàn)，應(yīng)告知上級(jí)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。私下與上級(jí)團(tuán)隊(duì)溝通的內(nèi)容，以紀(jì)要形式再向上、下兩級(jí)團(tuán)隊(duì)溝通。對(duì)破格提拔的，推薦人要在兩年內(nèi)承擔(dān)連帶責(zé)任。即使被道德遵從委員會(huì)一票否決，但否決期只有6個(gè)月，6個(gè)月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個(gè)沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。

在任正非看來(lái)，只有用開(kāi)放的心胸引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，才能發(fā)揮人才應(yīng)有的作用。究其原因，對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，人才是決定其生存和發(fā)展的根基，缺乏人才的公司是走不了多遠(yuǎn)的。

在電視劇《亮劍》中，“獨(dú)立團(tuán)”團(tuán)長(zhǎng)李云龍就善于運(yùn)用各種人才，這也是他總打勝仗的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，人才的來(lái)源無(wú)外乎三個(gè)途徑：一是被吸引來(lái)的，二是內(nèi)部篩選出來(lái)的，三是用重金挖過(guò)來(lái)的。

在用人時(shí)同樣如此，作為“獨(dú)立團(tuán)”團(tuán)長(zhǎng)的李云龍深知人才的重要性，甚至不惜重金購(gòu)買(mǎi)。從李云龍的用人就很清楚地看到這一點(diǎn)。如魏大勇，綽號(hào)“和尚”，河南登封人，1938年入伍。在進(jìn)入抗日之前，魏大勇在少林寺當(dāng)過(guò)十年和尚，練得一身好武藝。

由于日軍入侵，作為“和尚”的魏大勇不得不加入抗戰(zhàn)隊(duì)伍，后來(lái)加入國(guó)民黨軍第七十二師?！靶每跁?huì)戰(zhàn)”時(shí)，魏大勇負(fù)傷被日軍俘虜。魏大勇從日軍戰(zhàn)俘營(yíng)逃跑時(shí)，被“獨(dú)立團(tuán)”政委趙剛所救。

在“獨(dú)立團(tuán)”養(yǎng)傷期間，魏大勇得知八路軍第三八六旅獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)是李云龍后，要求加入“獨(dú)立團(tuán)”。1939年，“獨(dú)立團(tuán)”在冀北清風(fēng)店伏擊了日軍尾田中隊(duì)，雙方比拼刺刀。魏大勇當(dāng)時(shí)被5個(gè)日本鬼子圍在中間，處境十分危險(xiǎn)，但他面不改色，最終擊斃日軍。

該戰(zhàn)斗結(jié)束后，魏大勇被李云龍從趙剛身邊要來(lái)做了警衛(wèi)，那一年，魏大勇剛滿18歲。魏大勇從此譽(yù)滿“獨(dú)立團(tuán)”。

在“獨(dú)立團(tuán)”，張大彪是一位武藝高強(qiáng)，在戰(zhàn)場(chǎng)上不知疲倦、不怕?tīng)奚?、痛擊日寇的敢死?duì)隊(duì)長(zhǎng)，在嗜血的拼殺中表現(xiàn)良好。

孫德勝，第三八六旅“獨(dú)立團(tuán)”騎兵連連長(zhǎng)。原為石友三部下。孫德勝12歲時(shí)父母雙亡，在路邊討飯快要餓死時(shí)，石友三收留了他。

當(dāng)石友三投降做了漢奸以后，孫德勝就投奔了八路軍。孫德勝說(shuō)：“孫德勝不是知恩不報(bào)的人，12歲從軍，征戰(zhàn)沙場(chǎng)十幾年，中原大戰(zhàn)兩次負(fù)傷，也算報(bào)答了石友三的救命之恩?！?br />
在與李云龍和趙剛的對(duì)話中，孫德勝說(shuō)道：“既然做了軍人，就要做個(gè)不怕死的軍人。國(guó)家有難，我們當(dāng)兵的不上誰(shuí)上？”

其實(shí)，孫德勝原本是新一團(tuán)的一名步兵，李云龍看到孫德勝后，跟新一團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)丁偉商議，用5挺機(jī)關(guān)槍換了孫德勝。就這樣，孫德勝成為李云龍手下的連長(zhǎng)。

在李云龍與山崎大隊(duì)作戰(zhàn)中，沒(méi)有馬的騎兵連在孫德勝的帶領(lǐng)下，最后一批從陣地沖鋒，硬是比其他部隊(duì)提前沖到了山崎大隊(duì)面前，并說(shuō)出“沒(méi)有馬的騎兵照樣比步兵快”。

在1942年的日軍大掃蕩中，騎兵連被日軍騎兵聯(lián)隊(duì)包圍，在騎兵連即將全軍覆沒(méi)的情況下，斷了胳膊的孫德勝孤身一人大喊著：“騎兵連，進(jìn)攻?！彼乖诹藳_鋒的路上，給觀眾留下了深刻印象。

可以說(shuō)，李云龍帶領(lǐng)部隊(duì)，不管走到哪里，都不會(huì)忘記兩件事：一是招兵買(mǎi)馬；二是籌備武器裝備（工具）。這就是李云龍敢于獨(dú)自攻打平安縣城的關(guān)鍵所在，因?yàn)槔钤讫垞碛袑⒔f(wàn)人的部隊(duì)。

為此，任正非在內(nèi)部講話中說(shuō)道：“精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個(gè)階層、每個(gè)類(lèi)別，有工作的地方就有精英。做面條有面條精英，還有焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉(cāng)庫(kù)精英……我們的政策要覆蓋激勵(lì)所有精英，形成組織合力，千軍萬(wàn)馬搞好質(zhì)量、提高效率、增加效益。”

為了有效地激活人才，任正非的方法是：“我們要精減非主航道、非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)項(xiàng)目的編制。要千軍萬(wàn)馬去搶奪戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。我們要的是勝利，不是過(guò)程。各主戰(zhàn)場(chǎng)的部門(mén)，不要排斥其他項(xiàng)目調(diào)整進(jìn)入的骨干，不要以他們的專(zhuān)業(yè)不合適為借口而拒絕?！?br />
任正非告誡華為人：“顛覆往往都是外行干的，年輕人從事的工作往往與他所學(xué)的專(zhuān)業(yè)無(wú)關(guān)，顛覆舊中國(guó)的是兩個(gè)醫(yī)生。在一些戰(zhàn)役的關(guān)鍵時(shí)刻，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)也打光了，常常是衛(wèi)生兵、炊事員、理發(fā)員、警衛(wèi)員、通信兵等組成的雜牌部隊(duì)投入進(jìn)去，是贏得勝利的最后力量。各級(jí)主管要有全局觀，讓干部循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，你不放一些優(yōu)秀干部走入主戰(zhàn)場(chǎng)，讓他們失去立功的機(jī)會(huì)，結(jié)果比他們更年輕的人升為將領(lǐng)，他們會(huì)真心擁護(hù)你嗎？你轄區(qū)的新生力量沒(méi)有了晉升機(jī)會(huì)，他們會(huì)擁護(hù)你嗎？你以為扣住人你就會(huì)成功嗎？君不知20多年來(lái)，華為走出去多少優(yōu)秀青年，留下我們這些‘傻子’，他們不走，有我們這些‘傻瓜’的機(jī)會(huì)嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人表?yè)P(yáng)了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團(tuán)結(jié)一切你不愿團(tuán)結(jié)的人，反對(duì)過(guò)你而且又反對(duì)對(duì)了的人，也包括反對(duì)錯(cuò)了的人?！?br />
在華為，作為任正非干將的余承東同樣不拘一格廣納天下英才。余承東在“華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2018年CEO新年致辭”中說(shuō)：“不拘一格廣納天下英才，用最優(yōu)秀的人才隊(duì)伍構(gòu)筑各領(lǐng)域核心能力，營(yíng)造匹配消費(fèi)者業(yè)務(wù)特點(diǎn)的‘開(kāi)放、包容、平等、高效’的文化氛圍?！?br />
余承東坦言：“這幾年我們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力已得到明顯提升，將來(lái)想要更上一個(gè)臺(tái)階，我們必須圍繞零售、渠道、品牌、技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)、用戶經(jīng)營(yíng)、云服務(wù)、人工智能、流程IT、精細(xì)運(yùn)營(yíng)等各領(lǐng)域持續(xù)構(gòu)筑體系化能力。我們將繼續(xù)高度重視、構(gòu)筑智能終端安全與隱私保護(hù)方面的能力，做行業(yè)領(lǐng)先者?！?br />
余承東認(rèn)為，做行業(yè)領(lǐng)先者，就需要隊(duì)伍建設(shè)，這是能力構(gòu)筑的關(guān)鍵。余承東說(shuō)：“我們要用世界上一切優(yōu)勢(shì)的資源、一切先進(jìn)的工具、方法和一切優(yōu)秀的人，成為領(lǐng)先者。在用人上，精兵戰(zhàn)略是我們不變的方向，聚焦結(jié)果導(dǎo)向，干得好的給予快速提拔，不合適的人員堅(jiān)決淘汰，用優(yōu)秀的人吸引更多優(yōu)秀的人，使隊(duì)伍組織越來(lái)越精悍。帶兵打仗的干部要有學(xué)習(xí)能力和開(kāi)拓能力，對(duì)行業(yè)有深刻的理解洞察，把握好作戰(zhàn)方向。在管理上，必須責(zé)任清晰，減少匯報(bào)層級(jí)，同時(shí)不斷完善流程IT支撐體系，保障流程運(yùn)作簡(jiǎn)潔、業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)。在人才吸引上，我們強(qiáng)調(diào)人才工程是一把手工程，各級(jí)主管要開(kāi)放胸懷，提升格局視野，充分認(rèn)識(shí)到人才爭(zhēng)奪的重要性和緊迫性，對(duì)組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和構(gòu)筑核心能力擔(dān)責(zé)。面向關(guān)鍵領(lǐng)域，我們要在人才高地布局能力中心，重點(diǎn)引入頂尖人才，要讓‘業(yè)務(wù)明白人’去判斷人才的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。終端這幾年的高速發(fā)展，也得益于公司各兄弟部門(mén)每年輸送上千名管理者、專(zhuān)家至終端全球各個(gè)領(lǐng)域建功立業(yè)。英雄不問(wèn)出處，我們?cè)俅握\(chéng)摯歡迎大家來(lái)到這里，挑戰(zhàn)全新賽道，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的再次飛躍！”

對(duì)于新的一年，余承東在致辭中強(qiáng)調(diào)：“我們將在華為共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)匹配2C業(yè)務(wù)特點(diǎn)的文化氛圍建設(shè)。在‘榮耀’單臺(tái)提成激勵(lì)變革牽引下，圍繞‘導(dǎo)向沖鋒、多打糧食’進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理、簡(jiǎn)化考核，去除形式主義，使文化氛圍更加簡(jiǎn)潔高效。尊重差異、開(kāi)放包容的導(dǎo)向?qū)⒏嗟乇惶岢層袀€(gè)性且實(shí)實(shí)在在做出貢獻(xiàn)的人留得下來(lái)，讓每位在這里工作的人感受到關(guān)懷與尊重，人盡其才。”





“只要過(guò)了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄”


在華為，任正非經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，在用人問(wèn)題上，不要對(duì)英雄過(guò)于求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。為此，任正非還分析了中國(guó)為什么出不了蘋(píng)果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯這樣的企業(yè)家。

任正非說(shuō)：“中國(guó)缺少創(chuàng)新、沒(méi)有原創(chuàng)，主要原因是不尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有嚴(yán)格的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，加上社會(huì)文化沒(méi)有包容精神，不鼓勵(lì)試錯(cuò)，不包容有個(gè)性，尤其是一些有極端怪癖的人。如蘋(píng)果的喬布斯、休斯飛機(jī)制造創(chuàng)始人休斯都是個(gè)性張揚(yáng)、行事反叛的人，在中國(guó)現(xiàn)有文化背景下肯定難以冒出來(lái)，因?yàn)槲覀儼莶涣藛滩妓?，中?guó)出不了喬布斯，這就導(dǎo)致誰(shuí)也不愿進(jìn)行原創(chuàng)，都熱衷于抄襲?！?br />
眾所周知，史蒂夫·喬布斯早年就是一個(gè)名副其實(shí)的吸毒者，渾身充滿著異味，甚至在成為“蘋(píng)果教父”之后，依然經(jīng)常不洗澡，個(gè)性乖張，行事反叛……盡管如此，以移民為核心的美國(guó)社會(huì)給了喬布斯最大的包容，乃至欣賞。

與美國(guó)文化不同的是，在中國(guó)文化與社會(huì)土壤中，很難去寬容、包容這樣的問(wèn)題人才，在企業(yè)管理中，這樣的人才往往被邊緣化，這就是中國(guó)難以產(chǎn)生史蒂夫·喬布斯這樣偉大人物的一個(gè)原因。在美國(guó)文化中，尤其是硅谷文化中，其癲狂的程度令人難以想象，媒體同時(shí)追捧那些近乎瘋子的狂想家，甚至一些美國(guó)媒體對(duì)一些異端人才的評(píng)價(jià)是：如果他成功，人類(lèi)便成功。

2015年3月，任正非在華為公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上發(fā)表講話說(shuō)：“對(duì)英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件上批示：‘只要過(guò)了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄?！还?27名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就是英雄，將來(lái)才有千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。”

事實(shí)證明，世界上成千上萬(wàn)的偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家……他們都有一些讓主流社會(huì)難以理解的極端怪癖。如不洗澡，史蒂夫·喬布斯和休斯都不愛(ài)洗澡。在20世紀(jì)60年代，休斯被譽(yù)為美國(guó)的“世紀(jì)英雄”，是一位典型的、瘋狂的冒險(xiǎn)家，同時(shí)也是億萬(wàn)富豪，患有極度嚴(yán)重的幽閉癥，生活放浪不羈。

這樣的問(wèn)題同樣困擾過(guò)任正非，面對(duì)這種類(lèi)型的技術(shù)型人才，任正非選擇了包容。在任正非的觀點(diǎn)中，有一個(gè)觀點(diǎn)叫作“灰度理論”，即反對(duì)“非黑即白”的用人觀。任正非十分清楚，有文化潔癖的人，尤其是有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的，因此任正非多次告誡華為人說(shuō)：“我們不是培養(yǎng)和尚、牧師，我們是一支商業(yè)部隊(duì)，華為要容得下各種異類(lèi)人。”

在很多影視劇中，經(jīng)常有一些百年老店管理者關(guān)心店員的特寫(xiě)，激發(fā)筆者對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)文化的探索。如電視劇《大宅門(mén)》中，其中一個(gè)場(chǎng)景就是白家的管理者——二奶奶告誡接班人白景琦要善待下人，甚至拿出二兩銀子給一個(gè)被白景琦罰跪的下人。

在《大宅門(mén)》中，這樣的鏡頭非常多。正因?yàn)槿绱耍笳T(mén)中白家老字號(hào)才能數(shù)百年不倒。現(xiàn)實(shí)中的白家老字號(hào)就是中國(guó)著名的百年企業(yè)同仁堂。因此，要想留住骨干員工，必須時(shí)刻關(guān)心骨干員工的切身利益，否則骨干員工會(huì)因?yàn)椴皇苤匾暥硗稏|家，企業(yè)會(huì)失去多年培養(yǎng)的骨干員工。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)道：“當(dāng)大家都在強(qiáng)調(diào)顧客是上帝的時(shí)候，我卻認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒(méi)有他們，就沒(méi)有這個(gè)網(wǎng)站。也只有他們開(kāi)心了，我們的客戶才會(huì)開(kāi)心。而客戶那些鼓勵(lì)的言語(yǔ)、鼓勵(lì)的話，又會(huì)讓他們發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展?！?br />
在楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)中，劉邦打敗了項(xiàng)羽，成為一代帝王。劉邦在立國(guó)后的一次慶功會(huì)上，曾向群臣解釋?zhuān)骸胺蜻\(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也?！?br />
歷史學(xué)家指出，劉邦勝利的原因在于能識(shí)人用人，而項(xiàng)羽則不能識(shí)人用人。劉邦的說(shuō)法傳承日久，并經(jīng)過(guò)歷史的強(qiáng)化而成為他戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的最主要因素。在我看來(lái)，劉邦的勝利是團(tuán)隊(duì)的勝利。劉邦建立了一個(gè)人才各得其所、才能適得其用的團(tuán)隊(duì)；而項(xiàng)羽則僅靠匹夫之勇，沒(méi)有建立起一個(gè)人才得其所用的團(tuán)隊(duì)，所以失敗也是情理之中的事。





第7章　“少將連長(zhǎng)”

提高一線人員的級(jí)別，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶


我們將試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過(guò)去級(jí)別最低，他們恰恰是我們面對(duì)CEO團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)……過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。

我們是要讓具有“少將”能力的人去做“連長(zhǎng)”。支持“少將連長(zhǎng)”存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。

——華為創(chuàng)始人　任正非





成為“少將連長(zhǎng)”的兩個(gè)途徑


在任正非近年的不少講話中，多次提到“少將連長(zhǎng)”這個(gè)詞。任正非認(rèn)為，“少將連長(zhǎng)”一方面就是給干部提供鍛煉機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以讓基層員工憑借自己的業(yè)績(jī)被提拔。

在華為，其獨(dú)特的做法就是將高級(jí)干部放到最底層鍛煉，因此提出“少將連長(zhǎng)”這個(gè)詞。任正非說(shuō)道：“少將有兩種：一是少將同志當(dāng)了連長(zhǎng)；二是連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜。”

任正非解釋說(shuō)，成為“少將連長(zhǎng)”至少有兩個(gè)途徑。

第一，高級(jí)干部下到基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目，建立高層客戶關(guān)系，建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢(shì)。

第二，“連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜”，即提高一線人員的級(jí)別，一線基層主管、骨干因?yàn)閮?yōu)秀而被破格提拔，職級(jí)、待遇等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)，這樣，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線，長(zhǎng)期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。

任正非說(shuō)：“我們用了25年時(shí)間，在西方顧問(wèn)的幫助下，經(jīng)數(shù)千人力資源的職業(yè)經(jīng)理與各級(jí)干部、專(zhuān)家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動(dòng)公司成功地達(dá)到400億美元的銷(xiāo)售規(guī)模。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專(zhuān)家是偉大的，應(yīng)授予他們‘人力資源英雄’的榮譽(yù)，沒(méi)有他們的努力與成功，就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應(yīng)過(guò)去機(jī)械化戰(zhàn)爭(zhēng)的，那時(shí)的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開(kāi)入戰(zhàn)場(chǎng)，數(shù)萬(wàn)士兵沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。”

相比傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)一線指戰(zhàn)員的素養(yǎng)提出了更高的要求。任正非解釋說(shuō)：“現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，遠(yuǎn)程火力配置強(qiáng)大，是通過(guò)衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)與導(dǎo)彈群組、飛機(jī)群、航母集群……來(lái)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)爭(zhēng)是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過(guò)千軍萬(wàn)馬的貼身廝殺?！?br />
任正非將這樣的戰(zhàn)爭(zhēng)模式引入華為的經(jīng)營(yíng)體系中，他說(shuō)：“我們公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過(guò)公司的平臺(tái)，及時(shí)準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動(dòng)了力量。今天我們的銷(xiāo)售、交付、服務(wù)、財(cái)務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財(cái)務(wù)……不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上給予支持。這就是胡厚崑所說(shuō)的‘班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’?！?br />
任正非對(duì)此極為重視。任正非認(rèn)為，“鐵三角的領(lǐng)導(dǎo)，不光是有攻山頭的勇氣，還應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略”。正因?yàn)槿绱?，任正非才有“少將連長(zhǎng)”的提法。

任正非解釋道：“為什么不叫少校？這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個(gè)問(wèn)題，并不是真正的少將。誰(shuí)能給你授少將軍銜？除非你自己去買(mǎi)顆紐扣縫到衣領(lǐng)上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了?！?br />




敢于破格使用人才


在華為的人才選拔中，往往會(huì)出現(xiàn)破格提拔的現(xiàn)象。為此，任正非解釋道：“人的工作生命其實(shí)很短，這講的是生理生命。由于技術(shù)的飛躍發(fā)展，不是人人到老都能不斷追日（追上時(shí)代步伐），知識(shí)生命更短。我們自己一定要在最佳時(shí)間、最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)。組織也一定要在他沖鋒時(shí)，多給他一包方便面。我們今年（2017）將要破格提拔4000～5000名優(yōu)秀員工，是否可以按去年的組織績(jī)效結(jié)果，把指標(biāo)分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)？我們一定要培養(yǎng)一批勇于擔(dān)責(zé)、善于擔(dān)責(zé)的優(yōu)秀領(lǐng)頭雁。人才也要貫徹日落法，飛不動(dòng)了，可以排到雁行的后面，順風(fēng)省力一些。領(lǐng)頭雁需要很勇敢。”

任正非之所以破格提拔四五千名優(yōu)秀員工，是因?yàn)椤拔覀円嘈沤^大多數(shù)員工是英雄。這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，華為的英雄會(huì)越來(lái)越多”。任正非說(shuō)：“‘天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為?！恳粋€(gè)英雄都要有奮斗精神，也要有奮斗技能，所以我們對(duì)英雄沒(méi)有一定的模式和要求，更多的是鼓勵(lì)。我們要形成一支英勇無(wú)畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊(duì)伍。在集體主義中的個(gè)人主義是允許的，因?yàn)槊總€(gè)人都有差異，每個(gè)人都有自己的思想。但是個(gè)人主義是為了這個(gè)集體，使我們的隊(duì)伍五彩繽紛，在競(jìng)爭(zhēng)中團(tuán)結(jié)，在團(tuán)結(jié)中競(jìng)爭(zhēng)。華為公司就是典型的個(gè)人主義，我們的個(gè)人主義就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，為國(guó)家做出貢獻(xiàn)，至少給中國(guó)政府繳了3000億的稅。我們的集體主義就是國(guó)家主義。”

在華為，任正非認(rèn)為每一位員工都是英雄。他的理由是：“在山腳下一拍他肩膀，他扛著炸藥包就沖鋒了，怎么不是英雄呢？遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯?！?br />
在內(nèi)部講話中，任正非說(shuō)：

我們要提高作戰(zhàn)隊(duì)伍的能力，“少將連長(zhǎng)”首先必須是“少將”，他們必須具有管理確定性的能力，以及對(duì)不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊(duì)也必須具有師一級(jí)的火力。機(jī)關(guān)的主官，必須有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且必須不斷循環(huán)上戰(zhàn)場(chǎng)，為何不可以再有“中將班長(zhǎng)”呢？“少將”上前線，不僅自己貼身現(xiàn)實(shí)，而且對(duì)年輕苗子有感染力，是非常有力的“傳幫帶”。

我們要堅(jiān)持每年從應(yīng)屆生中招收5000～6000人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊(duì)有斷代的問(wèn)題?！芭钌橹?，不扶自直”，“八○后”“九○后”是有希望的一代，“蚊子龍卷風(fēng)”“牽手”“被綁匪樹(shù)立的‘楷模’”……不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執(zhí)著認(rèn)真，做好“狽”的工作，“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進(jìn)攻組織。

在破格提拔人才方面，任正非還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。任正非認(rèn)為，“凡是工作得好的，都是分權(quán)合理的部門(mén)，事無(wú)巨細(xì)、眉毛胡子一把抓的人就不適合作為主官”。他補(bǔ)充說(shuō)：

一切作戰(zhàn)主官，關(guān)注的是勝利，要把確定性的事權(quán)分給職能部門(mén)。一切平臺(tái)主官，眼睛應(yīng)是盯著前線，驅(qū)使自己的部門(mén)及時(shí)、準(zhǔn)確地提供服務(wù)與支持，你們的考核是你們服務(wù)事項(xiàng)的結(jié)果，前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中找到失誤，在失敗中找到原因。古人尚有退思堂，我們自己難道就不能總結(jié)反思一下嗎？失敗中也有英雄，主官的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級(jí)主官的目標(biāo)與責(zé)任要清晰。以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部機(jī)制簡(jiǎn)單，風(fēng)氣正派，腦袋對(duì)著客戶的勇士更多。以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，必然是優(yōu)秀干部輩出，迎合作風(fēng)消失。

我們要重視基層干部意志力、毅力的培養(yǎng)，他們努力奮斗，一時(shí)成績(jī)不佳，要幫助、輔導(dǎo)；中層干部要重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會(huì)激活整個(gè)組織，充分利用平臺(tái)，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)；高級(jí)干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么？方向就是面對(duì)目標(biāo)的位置。節(jié)奏是什么？審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，就是灰度。

對(duì)此任正非坦言：“我們對(duì)英雄要有正向肯定，過(guò)去我們360度考核，可能總在挑英雄的缺點(diǎn)，不是挑優(yōu)點(diǎn)，考核方式需要改變。我們各級(jí)干部對(duì)人要多鼓勵(lì)，不要指責(zé)過(guò)多，當(dāng)大多數(shù)人沉默的時(shí)候就麻煩了。人的見(jiàn)識(shí)比知識(shí)更重要，我們還是強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為中心，不是因?yàn)閷W(xué)習(xí)成績(jī)好就被提拔、漲薪?！?br />
基于此，擺在華為面前的問(wèn)題是：如何能夠培養(yǎng)一批優(yōu)秀干部，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻站到第一線去？任何一個(gè)企業(yè)遲早都要面臨接班問(wèn)題，華為也是如此。為此，任正非說(shuō)：“華為最偉大的一點(diǎn)是建立了無(wú)生命的管理體系，技術(shù)會(huì)隨著時(shí)代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會(huì)。華為活下來(lái)，才能使管理體系生存下去，這是寶貴財(cái)富。如何讓優(yōu)秀干部成長(zhǎng)起來(lái)，能夠承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)造價(jià)值？我們要向很多人學(xué)習(xí)?！?br />




試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)


任正非認(rèn)為，試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”主要還是為了儲(chǔ)備高級(jí)別專(zhuān)家人才隊(duì)伍。任正非解釋說(shuō)：

我們將試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過(guò)去級(jí)別最低，他們恰恰是我們面對(duì)CEO團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)……過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。

我們是要讓具有“少將”能力的人去做“連長(zhǎng)”。支持“少將連長(zhǎng)”存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。我們要從有效益，能培養(yǎng)高級(jí)別專(zhuān)家、干部的代表處開(kāi)始改革，“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”。只有從優(yōu)質(zhì)客戶那里賺到更多的錢(qián)，才能提高優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍的級(jí)別配置，否則哪來(lái)的錢(qián)呢？

為此，華為決定2017年破格提拔“4000+人”，讓優(yōu)秀人員快速成長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，以責(zé)任結(jié)果考核干部的政策保持不變。

對(duì)于這樣的做法，任正非強(qiáng)調(diào)：“我們一定要加強(qiáng)中、高級(jí)干部和專(zhuān)家的實(shí)踐循環(huán)，在循環(huán)中擴(kuò)大視野、增加見(jiàn)識(shí)、提高能力。這就是熵減。萬(wàn)物生長(zhǎng)是熵減，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)循環(huán)流動(dòng)是熵減，干部增加實(shí)踐知識(shí)是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休還是熵減……我們不能讓惰怠在公司生長(zhǎng)。一周只有40小時(shí)用于工作，是產(chǎn)生不了科學(xué)家、藝術(shù)家的。公司有些年輕人踏踏實(shí)實(shí)做事，成長(zhǎng)很快，你們要去研究一下。”

任正非一直認(rèn)為，中、初級(jí)員工可以溫暖幸福、快樂(lè)平凡，因?yàn)樗麄兪潜恢笓]者，除非他們胸有抱負(fù)，或者被末位淘汰。任正非說(shuō)：“平凡是什么意思？就是相對(duì)而言收入不高，但是也夠花，因?yàn)楦鶕?jù)不同責(zé)任、不同貢獻(xiàn)有不同待遇。但中、高級(jí)干部，專(zhuān)家和有追求的中、初級(jí)員工，應(yīng)該勇于到洪流中去，向一切有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)，當(dāng)然也可以向市場(chǎng)人員學(xué)習(xí)，他們?cè)谟袘?zhàn)爭(zhēng)的國(guó)家、艱苦的地區(qū)，不也是遠(yuǎn)離家人嗎？既然胸懷大志，就要有相應(yīng)的付出。我們要增加專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)人員的數(shù)量配置，公司運(yùn)行規(guī)范化后，主官的數(shù)量減少，專(zhuān)家及專(zhuān)業(yè)人士增加。我們的事業(yè)越來(lái)越復(fù)雜，主官不可能像小公司一樣事事都明白，主官對(duì)不確定性的決策來(lái)源于專(zhuān)家及職員大量的貢獻(xiàn)?！?br />
基于此，作為國(guó)內(nèi)研究所的管理團(tuán)隊(duì)，就必須是國(guó)際化水平、全球化視野的，不能出現(xiàn)本地化團(tuán)隊(duì)。任正非說(shuō)：“否則成為‘中國(guó)風(fēng)’，慢慢就沉淀下來(lái)了，然后只有兩種可能：一種是逼迫大規(guī)模換血、淘汰；另一種則是逐步在此基礎(chǔ)上改良，讓干部、專(zhuān)家走向戰(zhàn)場(chǎng)。上戰(zhàn)場(chǎng)去，讓生命的火花放射光芒。只有循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，才能熵減。因此，干部和專(zhuān)家的流動(dòng)一定要制度化，常務(wù)董事會(huì)已經(jīng)形成了關(guān)于干部流動(dòng)原則的決議，要形成細(xì)則，逐步落實(shí)。要具有全球化水平，而不是孤芳自賞。通過(guò)流動(dòng)拓寬視野、豐富經(jīng)驗(yàn)、完善技能，才能勝任管理規(guī)模龐大、高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)?！?br />
正是在實(shí)踐中，方顯華為一直倡導(dǎo)的奮斗文化，同時(shí)也通過(guò)流動(dòng)保持組織的活力，有效地增加了華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

20世紀(jì)80年代，改革開(kāi)放激活了中國(guó)通信市場(chǎng)需求的潛力，不斷增長(zhǎng)的通信市場(chǎng)，巨大的蛋糕吸引了中外通信企業(yè)，僅中國(guó)就誕生了400多家。

激烈的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑是烽火驟起、狼煙遍地。早期的華為，代理香港一家交換機(jī)設(shè)備，深知其技術(shù)的重要性。當(dāng)其他對(duì)手滿足于通過(guò)代理這種方式獲得豐厚的利潤(rùn)時(shí)，任正非果斷轉(zhuǎn)型，帶領(lǐng)初創(chuàng)不久的華為公司轉(zhuǎn)向交換機(jī)的自主研發(fā)。

當(dāng)我們翻閱華為的初創(chuàng)史時(shí)，C&C08都是繞不過(guò)去的案例。事實(shí)上，C&C08的成功研制，奠定了華為后來(lái)數(shù)年的基礎(chǔ)。1993年，C&C08交換機(jī)首次推向市場(chǎng)，迅速成為華為在電信領(lǐng)域的一面旗幟。華為能夠取得這樣的業(yè)績(jī)，與任正非的決斷和知人善任分不開(kāi)。

公開(kāi)資料顯示，在華為的早期發(fā)展階段，鄭寶用和李一男是任正非較為器重的兩個(gè)人才。他們兩個(gè)加盟華為時(shí)，鄭寶用是清華的在讀博士，而李一男是華中理工大學(xué)（即現(xiàn)華中科技大學(xué)）的研二學(xué)生。

盡管如此，任正非還是給予鄭寶用和李一男足夠的信任，正如華為人所言，“不拘一格降人才”。

在這里，我們介紹一下鄭寶用的工號(hào)就不難了解。在華為，任正非的工號(hào)是0001，而鄭寶用經(jīng)過(guò)多年的努力，其華為工號(hào)為0002。

李一男加盟華為后，兩天即被提拔為工程師，兩周后升為高級(jí)工程師。經(jīng)過(guò)半年多的考核，李一男由于工作表現(xiàn)出色，被任命為華為最核心的中央研發(fā)部副總經(jīng)理。

兩年后，因?yàn)樵贑&C08機(jī)等項(xiàng)目上做出了突出的貢獻(xiàn)，李一男被任命為華為中央研發(fā)部總裁、公司總工程師。那一年，李一男才25歲。

后來(lái)，盡管李一男這位技術(shù)天才與華為和任正非之間發(fā)生了諸多故事和牽絆，但回憶起當(dāng)年，李一男不無(wú)感嘆地說(shuō)：“在華為有的是信任、挑戰(zhàn)、機(jī)遇和分享勝利的喜悅?！边@正是任正非給這家公司灌輸?shù)囊环N價(jià)值觀——?jiǎng)賱t舉杯相慶，敗則拼死相救。





第8章　“兩塊大洋”

績(jī)效好、表現(xiàn)突出的員工，都應(yīng)獲得良好、及時(shí)的回報(bào)


人力資源工作的階段性匯報(bào)和結(jié)構(gòu)性思想，后續(xù)可以定期討論，下次也要把財(cái)務(wù)叫過(guò)來(lái)。財(cái)務(wù)要告訴我們，利潤(rùn)率到底預(yù)測(cè)準(zhǔn)確沒(méi)有。只有堅(jiān)持賬實(shí)相符，只有實(shí)事求是地反映情況，公司才能制定出正確的應(yīng)對(duì)措施。你們要找出一個(gè)方法，把公司內(nèi)部的變化、社會(huì)的變化、前進(jìn)的變化結(jié)合起來(lái)，跑到最前面的人，就要給他“兩塊大洋”。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋”


華為之所以能夠取得如此優(yōu)異的業(yè)績(jī)，是因?yàn)槿A為科學(xué)地設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。任正非在2014年人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話中形象地說(shuō)：“跑到最前面的人，就要給他兩塊大洋?！?br />
任正非這個(gè)形象的“兩塊大洋”，源于諸多中國(guó)電影，每當(dāng)國(guó)民黨軍隊(duì)沖鋒時(shí)，長(zhǎng)官經(jīng)常大聲喊叫：“兄弟們，沖上去給兩塊大洋。”

此刻，當(dāng)兵的立刻就跟打了興奮劑一樣斗志昂揚(yáng)。如果喊給三塊大洋，那是連命都不要了?；诖?，任正非說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋，其內(nèi)涵是，但凡華為公司里績(jī)效好、表現(xiàn)突出的員工，都應(yīng)獲得良好、及時(shí)的回報(bào)，這里的回報(bào)指的是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。

任正非在內(nèi)部講話中分四個(gè)部分介紹了華為的激勵(lì)制度，具體內(nèi)容如下。

（1）社會(huì)保障機(jī)制是基礎(chǔ)，上面的“獲取分享制”是一個(gè)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，合理規(guī)劃勞動(dòng)所得和資本所得，導(dǎo)向沖鋒，公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。

我提出四個(gè)假設(shè)。第一個(gè)假設(shè)：流程組織優(yōu)化，在5年內(nèi)是否會(huì)逐漸有進(jìn)步？進(jìn)步的標(biāo)志就是人員減少，工作效率提高，利潤(rùn)增加。第二個(gè)假設(shè)：針尖戰(zhàn)略是否將增加我們定價(jià)和議價(jià)的能力？第三個(gè)假設(shè)：3～5年內(nèi)，有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在衰退，我們的商業(yè)生態(tài)環(huán)境是否在改變？第四個(gè)假設(shè)：現(xiàn)在人力資源改革產(chǎn)生的動(dòng)力，特別是分享機(jī)制形成以后，會(huì)不會(huì)提高生產(chǎn)力？

如果這四個(gè)假設(shè)成立，意味著利潤(rùn)會(huì)增加，我們可分配的薪酬包也就增加了。股東、勞動(dòng)者收益分配要有合理比例。未來(lái)為華為創(chuàng)造價(jià)值，要承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動(dòng)者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動(dòng)分配比例、勞動(dòng)者創(chuàng)造新價(jià)值這幾點(diǎn)，那么分錢(qián)的方法就出來(lái)了，要敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會(huì)保障機(jī)制是基礎(chǔ)，上面的獲取分享制是一個(gè)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，兩者確保以后，公司一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。“先有雞，后有蛋”這就是我們的假設(shè)。因?yàn)槲覀儗?duì)未來(lái)有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價(jià)值。只要我們的激勵(lì)是導(dǎo)向沖鋒，將來(lái)一定會(huì)越來(lái)越厲害。

（2）逐步實(shí)施崗位職級(jí)循環(huán)晉升，激發(fā)各單位爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)。

第一，我們實(shí)際已有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就不要改變了，動(dòng)的是個(gè)人職級(jí)。第二，以崗定級(jí)不能僵化。以后有少部分優(yōu)秀人員，沒(méi)崗位但允許有個(gè)人職級(jí)，要看重這些人有使命感、創(chuàng)造力。如果脫崗定級(jí)的問(wèn)題現(xiàn)在找不到合適的方法來(lái)操作，就把優(yōu)秀人員的崗位職級(jí)先調(diào)整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個(gè)機(jī)制可以叫作“崗位職級(jí)循環(huán)晉升”。如原來(lái)20級(jí)的組織，其中做得優(yōu)秀的那30%可以轉(zhuǎn)到21級(jí)，每三年轉(zhuǎn)一圈，做得好的才動(dòng)。每年拿30%優(yōu)秀部門(mén)來(lái)評(píng)價(jià)，如果下一年這個(gè)崗位還在先進(jìn)名單里，就更先進(jìn)了，還要漲。落后的沒(méi)漲，就會(huì)去爭(zhēng)先進(jìn)，爭(zhēng)先進(jìn)的最后結(jié)果，我們把鈔票發(fā)出去了，而且主要發(fā)給優(yōu)秀單位。實(shí)行全球P50標(biāo)準(zhǔn)工資的人員范圍應(yīng)該還要向下覆蓋。若當(dāng)公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴(kuò)大到多大規(guī)模，我不知道。

（3）差異化管理各類(lèi)人員薪酬，激發(fā)員工的活力。

特殊專(zhuān)業(yè)人群可以采用特殊方式的用工和激勵(lì)方式，如廚師可以按提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高；法務(wù)、翻譯等人群，可保留和激勵(lì)自己的骨干作戰(zhàn)隊(duì)伍，也可以臨時(shí)用社會(huì)上的資源，比如同聲翻譯，短期雇用一次，表面上看起來(lái)會(huì)花不少錢(qián)，實(shí)際使用起來(lái)的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時(shí)交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會(huì)平臺(tái)組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡(jiǎn)單化，逐步走向像西方的市場(chǎng)化管理。已經(jīng)實(shí)行全球P50高工資的人很多補(bǔ)貼要取消，要建立一個(gè)制約措施，不能讓大家比賽浪費(fèi)，過(guò)多的補(bǔ)貼不一定讓?xiě)?zhàn)斗力增強(qiáng)，可能還是惰怠的，不是激勵(lì)性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克等地區(qū)，可以提高特有的激勵(lì)待遇體系，這是激勵(lì)措施不是補(bǔ)貼……

（4）非物質(zhì)激勵(lì)就是要把英雄的盤(pán)子畫(huà)大，敢于表彰，重視員工的長(zhǎng)期自我激勵(lì)。

第一，非物質(zhì)激勵(lì)就是要把英雄的盤(pán)子畫(huà)大。毛澤東說(shuō)“遍地英雄下夕煙”，現(xiàn)在我們要把英雄先進(jìn)比例保持60%～70%，剩下30%～40%，每年淘汰走掉一部分。這樣逼著大家前進(jìn)。第二，敢于花點(diǎn)錢(qián)做一些典禮，發(fā)獎(jiǎng)典禮上的精神激勵(lì)，一定會(huì)有人記住的，這就是對(duì)他長(zhǎng)期的自我激勵(lì)。美軍海軍學(xué)院的畢業(yè)典禮很獨(dú)特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個(gè)塔，大家一層層地攻，歡慶這個(gè)典禮。華為大學(xué)也要構(gòu)思一個(gè)華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。

正是多種激勵(lì)方式，才打造了充滿狼性的華為員工。事實(shí)證明，在當(dāng)下的企業(yè)較量中，由于競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，只有士氣高昂的企業(yè)才能夠贏得勝利，正所謂“兩軍相遇勇者勝”，“勇”者，膽識(shí)、士氣也。在這樣的勢(shì)態(tài)下，士氣低落的企業(yè)是無(wú)法贏得勝利的。

著名管理顧問(wèn)尼爾森為此提出：“未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過(guò)去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。”

在尼爾森看來(lái)，以激發(fā)員工士氣為目的的激勵(lì)，就必須需要全新的激勵(lì)理念，而不是傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)。通常，心理學(xué)原理把企業(yè)員工的需求分為兩大類(lèi)，即物質(zhì)需求和精神需求。物質(zhì)需求是人類(lèi)生存的起碼條件和基礎(chǔ)，而精神需求則是人類(lèi)所特有的一種精神現(xiàn)象。見(jiàn)圖8-1。

圖8-1　常用的五大激勵(lì)措施



從圖8-1可以看出，在員工激勵(lì)中，物質(zhì)激勵(lì)只是其中的一個(gè)，要想把激勵(lì)效果最大化，就必須結(jié)合其他幾個(gè)。





馬斯洛激勵(lì)理論背后的“從零起飛獎(jiǎng)”


在“兩塊大洋理論”中，就包括物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)。在這里，我們要搞清楚什么是物質(zhì)激勵(lì)。所謂物質(zhì)激勵(lì)，是指企業(yè)管理者通過(guò)物質(zhì)手段滿足員工的物質(zhì)需求，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

在物質(zhì)激勵(lì)中，一般包括資金、獎(jiǎng)品等。當(dāng)然企業(yè)管理者通過(guò)滿足員工的物質(zhì)需求，其目的是激發(fā)員工努力工作的動(dòng)機(jī)。

馬斯洛的激勵(lì)理論顯示，處在底層生理需求和安全需求的員工就需要企業(yè)管理者對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。見(jiàn)圖8-2。

圖8-2　馬斯洛激勵(lì)理論的金字塔結(jié)構(gòu)



根據(jù)馬斯洛理論，在華為，其激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在，適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，有針對(duì)性地管理各類(lèi)人才，有效地激活各級(jí)隊(duì)伍。

在內(nèi)部講話中，任正非解釋道：“要將高層干部‘洞察客戶、洞察市場(chǎng)、洞察技術(shù)、洞察國(guó)際商業(yè)生態(tài)環(huán)境’的發(fā)展要求改為‘洞察市場(chǎng)、洞察技術(shù)、洞察客戶、洞察國(guó)際商業(yè)生態(tài)環(huán)境’。我們要從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向了，整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)變，客戶也有可能會(huì)落后于我們對(duì)社會(huì)的認(rèn)識(shí)，要超越客戶前進(jìn)?！?br />
任正非認(rèn)為，在績(jī)效文化的華為，誰(shuí)貢獻(xiàn)多誰(shuí)就多拿錢(qián)。這樣的薪酬體系確保華為穩(wěn)健地向前發(fā)展。不僅如此，華為重視各種精神獎(jiǎng)勵(lì)，有效設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)項(xiàng)鼓勵(lì)員工，比如“從零起飛獎(jiǎng)”。

在2013年市場(chǎng)大會(huì)“優(yōu)秀小國(guó)表彰會(huì)”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬(wàn)飚頒發(fā)了一項(xiàng)特殊的表彰——“從零起飛獎(jiǎng)”。

所謂“從零起飛獎(jiǎng)”，就是這些獲獎(jiǎng)的人員2012年年終獎(jiǎng)金為“零”。2013年1月14日，華為召開(kāi)了2013年市場(chǎng)大會(huì)。在“優(yōu)秀小國(guó)表彰會(huì)”上，華為一如既往地對(duì)取得優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)成果的小國(guó)辦事處進(jìn)行隆重表彰。共有11個(gè)小國(guó)辦事處因此獲得二等獎(jiǎng)，9個(gè)小國(guó)辦事處獲得一等獎(jiǎng)，兩個(gè)小國(guó)辦事處獲得特等獎(jiǎng)，同時(shí)還分別頒發(fā)了獎(jiǎng)盤(pán)、獎(jiǎng)牌和高額獎(jiǎng)金。

與以往不同的是，此次表彰會(huì)設(shè)立了一項(xiàng)特殊的表彰——“從零起飛獎(jiǎng)”。頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”的用意是：在過(guò)去的一年里，有一些團(tuán)隊(duì)雖然經(jīng)歷奮勇拼搏，取得重大突破，但是其結(jié)果并不如人意。在這樣的背景下，沒(méi)有取得理想業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人踐行當(dāng)初“不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金”的承諾。

其后，主持人李杰宣布，“從零起飛獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)人員為：徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬(wàn)飚。獲獎(jiǎng)人員2012年年終獎(jiǎng)金為“零”。

實(shí)際上，在過(guò)去的一年里，華為終端公司取得了較大的進(jìn)步，企業(yè)業(yè)務(wù)BG也在重大項(xiàng)目上屢屢突破。在此次“授勛”大會(huì)上，這些領(lǐng)導(dǎo)者自愿放棄獎(jiǎng)金，意味著他們將來(lái)有更大的起飛。

據(jù)了解，華為2012年銷(xiāo)售收入僅差2億多美元沒(méi)有完成任務(wù)。按制度規(guī)定，此次輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，都沒(méi)有年度獎(jiǎng)金，即2012年年終獎(jiǎng)金為“零”。

任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”后，發(fā)表講話：“我很興奮給他們頒發(fā)了‘從零起飛獎(jiǎng)’，因?yàn)樗麄?個(gè)人都是在做出重大貢獻(xiàn)后自愿放棄年終獎(jiǎng)的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎(jiǎng)的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利，還有什么路可走？未來(lái)人力資源政策的改進(jìn)還會(huì)更加激勵(lì)我們。我們?cè)谥v熱力學(xué)第二定律的時(shí)候，就是反復(fù)說(shuō)要拉開(kāi)差距，現(xiàn)在人力資源政策剛剛拉開(kāi)差距，以后人力資源政策還會(huì)有進(jìn)一步改進(jìn)，會(huì)讓優(yōu)秀員工得到更多的鼓勵(lì)?！?br />
據(jù)了解，給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬(wàn)飚頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”的主要原因是消費(fèi)者BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG兩位CEO因?yàn)闆](méi)有達(dá)到年初的個(gè)人承諾，余承東等人主動(dòng)放棄了高額獎(jiǎng)金。同時(shí)，華為此措施只針對(duì)核心管理層，員工不包括在內(nèi)。相反，員工有著高達(dá)125億元的總獎(jiǎng)金，比2011年增長(zhǎng)了38%。

2012年，時(shí)值中國(guó)首架艦載戰(zhàn)斗機(jī)殲-15在遼寧號(hào)上首次起飛成功，擁有軍旅經(jīng)歷的任正非，就選用了殲-15戰(zhàn)斗機(jī)模型作為“從零起飛獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)品。

其后，很多媒體解讀稱，可能是由于任正非也是軍人出身，看到殲-15飛鯊艦載機(jī)成功起飛與項(xiàng)目總指揮羅陽(yáng)操勞犧牲后深有感觸。

這樣的觀點(diǎn)源于余承東在得獎(jiǎng)后發(fā)表在其個(gè)人微博上的“感言”：“華為也是這樣，玩兒命戰(zhàn)斗，敢于挑戰(zhàn)?！?br />
當(dāng)時(shí)，余承東負(fù)責(zé)華為終端，但是銷(xiāo)售并不理想。余承東發(fā)微博說(shuō)：“從零起飛，新的征程。我所獲得的年度零獎(jiǎng)金——起飛獎(jiǎng)的獎(jiǎng)品，中國(guó)第一代艦載機(jī)殲-15戰(zhàn)斗機(jī)正從我國(guó)第一艘航母遼寧號(hào)甲板上起飛的模型，意義深遠(yuǎn)，值得珍藏！”見(jiàn)圖8-3。

的確，殲-15戰(zhàn)斗機(jī)的成功給余承東帶來(lái)希望，也是他當(dāng)時(shí)的心境：“我的痛苦來(lái)自反對(duì)聲，很多異議，很多噪音，壓力非常大……華為手機(jī)這幾年其實(shí)不是戰(zhàn)勝任何一個(gè)友商，而是一個(gè)戰(zhàn)勝自己的過(guò)程。”

圖8-3　余承東關(guān)于“從零起飛獎(jiǎng)”的微博內(nèi)容





維克托·弗魯姆的動(dòng)機(jī)作用模式


不管是“跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋”，還是“從零起飛獎(jiǎng)”，在任正非看來(lái)，要想做出正確的激勵(lì)決策，作為企業(yè)管理者，必須搞清楚自己給予的是否真的是員工想要的，即搞清楚需要被激勵(lì)員工的期望。

所謂“員工期望”，是指員工通過(guò)對(duì)自身掌握的信息和從外部獲得的信息進(jìn)行綜合分析、評(píng)估，在內(nèi)心中所形成的對(duì)企業(yè)提供給自己的包括工作、薪酬、福利等的一種基本要求，并據(jù)此對(duì)企業(yè)的行為形成的一種期望?；诖?，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）深入研究后總結(jié)出期望理論。

所謂“期望理論”，又稱作“效價(jià)—手段—期望理論”，是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。該理論的最早提出者是維克托·弗魯姆。1964年，維克托·弗魯姆在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中把期望理論作為激勵(lì)理論的一部分，其基本內(nèi)容主要是維克托·弗魯姆的期望公式和期望模式。

在維克托·弗魯姆看來(lái)，激勵(lì)取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)（即“效價(jià)”，valence）和其對(duì)應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積。公式表示為：激動(dòng)力量=期望值×效價(jià)。

在該公式中，“激動(dòng)力量”具體是指調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)其內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；“期望值”是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷達(dá)到目標(biāo)的把握程度；“效價(jià)”則是所能達(dá)到的目標(biāo)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值。

當(dāng)企業(yè)管理者了解員工的期望之后，就必須有針對(duì)性地進(jìn)行員工期望管理。所謂“員工期望管理”，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的期望進(jìn)行有效管理，對(duì)員工期望不合理的部分予以引導(dǎo)說(shuō)明和溝通，最大限度地滿足合理的員工期望，同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望，最終提升員工的滿意度。見(jiàn)圖8-4。

圖8-4　維克托·弗魯姆的動(dòng)機(jī)作用模式



從圖8-4可以看出，員工的積極性被調(diào)動(dòng)的大小取決于期望值與效價(jià)的乘積。即員工對(duì)目標(biāo)的把握越大，達(dá)到目標(biāo)的概率就越高，激發(fā)起的動(dòng)力也就越強(qiáng)烈，其積極性也就越大。在實(shí)際的激勵(lì)管理過(guò)程中，企業(yè)管理者采用期望理論來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性無(wú)疑是有積極意義的。見(jiàn)圖8-5。

圖8-5　維克托·弗魯姆期望理論



當(dāng)然，要想達(dá)到這樣的激勵(lì)效果，必須搞清楚期望理論的核心，即：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。





第9章　“之”字形成長(zhǎng)：

從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專(zhuān)家及干部


過(guò)去我們的干部都是直線形成長(zhǎng)，對(duì)于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的“之”字形發(fā)展。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上校上將上走”


為了能夠選拔和打造更多的將軍，華為非常重視干部的成長(zhǎng)過(guò)程，讓其經(jīng)歷挫折和苦難。在這個(gè)過(guò)程中，華為的策略是“之”字形成長(zhǎng)。

在任正非看來(lái)，干部不能僅僅是提拔，必須經(jīng)歷多個(gè)崗位的鍛煉成長(zhǎng)。這就是任正非的“之”字形人才理論。從“之”字的象形來(lái)分析，由于是折線式的，無(wú)疑會(huì)讓人聯(lián)想到員工的個(gè)人成長(zhǎng)。

當(dāng)一個(gè)員工在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門(mén)做過(guò)管理，同時(shí)又在市場(chǎng)一線、代表處做過(guò)項(xiàng)目，這樣較為豐富的工作經(jīng)歷，無(wú)疑會(huì)幫助他有效地解決華為遇到的問(wèn)題。

當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，該干部就會(huì)更多地從全局考量，能端到端、全流程地考慮解決問(wèn)題。如果該干部一直在某個(gè)體系里直上直下，從一條線上成長(zhǎng)起來(lái)，那么該干部解決問(wèn)題的思維難免存在局限。

當(dāng)遇到問(wèn)題后，沒(méi)有經(jīng)過(guò)“之”字形鍛煉的干部很容易出現(xiàn)本位主義思想，其思考的解決問(wèn)題的辦法也很可能片面?；诖?，華為一直鼓勵(lì)干部合理流動(dòng)，形成一個(gè)有力的作戰(zhàn)群。對(duì)此，任正非指出：“干部和人才不流動(dòng)就會(huì)出現(xiàn)板結(jié)，會(huì)讓機(jī)關(guān)和現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)，如果形成階級(jí)，華為遲早會(huì)分裂?！?br />
任正非補(bǔ)充道：“華為一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專(zhuān)家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向‘之’字形成長(zhǎng)的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)?！?br />
在“之”字形人才理論實(shí)踐過(guò)程中，作為人力資源部和片聯(lián)，負(fù)責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才，然后進(jìn)行循環(huán)輪換。在此階段，同時(shí)也要加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，主要由華為大學(xué)擔(dān)負(fù)。

任正非曾在內(nèi)部講話中說(shuō)：“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會(huì)，循環(huán)做大項(xiàng)目，將來(lái)再擔(dān)負(fù)更大的重任，10年下來(lái)就是將軍了。人力資源管理部和‘華大’要加強(qiáng)對(duì)種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來(lái)了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上校上將上走?！?br />
既然如此，華為將擁有管理潛力的人才通過(guò)基層實(shí)踐選拔出來(lái)，其后讓其進(jìn)入培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合階段。在此階段，華為會(huì)提供跨部門(mén)、跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。

為此，任正非說(shuō)：“自古以來(lái)，英雄都是班長(zhǎng)以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來(lái)的出路是什么呢？要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力。”





循環(huán)輪換：加快干部的“之”字形發(fā)展


在“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中，尤其是對(duì)于“戰(zhàn)”的部分，華為采用的是美國(guó)航空母艦艦長(zhǎng)的培養(yǎng)機(jī)制，非常關(guān)注干部的“之”字形成長(zhǎng)路徑。

一般來(lái)說(shuō)，直線成長(zhǎng)起來(lái)的干部，往往缺少擔(dān)負(fù)全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強(qiáng)的事務(wù)實(shí)踐歷練的經(jīng)歷，可能在擔(dān)負(fù)干部時(shí)無(wú)法勝任。

任正非解釋道：“過(guò)去我們的干部都是直線形成長(zhǎng)，對(duì)于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”

在任正非看來(lái)，“之”字成長(zhǎng)意味著崗位循環(huán)與輪換。在《華為基本法》中有相關(guān)的規(guī)定：“沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門(mén)主管。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。”

為此，各部門(mén)將負(fù)責(zé)幫助新流動(dòng)進(jìn)來(lái)的人員盡快地融入和成長(zhǎng)。在循環(huán)流動(dòng)中，當(dāng)人員到了新部門(mén)，也需要通過(guò)自身的學(xué)習(xí)，努力適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

任正非認(rèn)為，干部的循環(huán)流動(dòng)是根據(jù)華為的業(yè)務(wù)需要，不是為了流動(dòng)而流動(dòng)。在“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段”中，“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)。華為大學(xué)通過(guò)短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧薄?br />
從這個(gè)角度來(lái)講，華為大學(xué)教育學(xué)院是基于“管事”和“管人”兩個(gè)角度專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目——后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目（First-Line Manager Leadership Program，簡(jiǎn)稱“FLMP”）。

（1）管事：項(xiàng)目管理——青訓(xùn)班

在華為，項(xiàng)目管理作為其管理的基本細(xì)胞，被華為視為最重要的一種管理。對(duì)此，任正非說(shuō)：“美軍從士兵升到將軍有一個(gè)資格條件，要曾做過(guò)班長(zhǎng)。將來(lái)華為干部資格要求一定要是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)……項(xiàng)目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是‘昏君’?！?br />
基于此，華為通過(guò)項(xiàng)目管理為主線培養(yǎng)后備干部。在后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目中，其目的是以拉通端到端項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)為主要培訓(xùn)目標(biāo)，其人群主要是將來(lái)成為一線干部的后備人才。

這樣的培訓(xùn)，為華為以項(xiàng)目為中心的科學(xué)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目，不僅僅包括課程講授，還包括自學(xué)、課堂、實(shí)戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項(xiàng)目。見(jiàn)表9-1。[1]

表9-1　華為大學(xué)“青訓(xùn)班”項(xiàng)目



（2）管人：從骨干到管理者的轉(zhuǎn)身——FLMP

在華為，致力于未來(lái)成為“將軍”的新員工舉不勝舉，但是僅靠業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理賦能一項(xiàng)培訓(xùn)顯然是不夠的。

原因是，作為一名合格的基層管理者，“管事”和“管人”是一個(gè)都不能少的。隨著華為業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了讓新任干部盡快完成“上崗”并幫助他們持續(xù)提升管理能力，華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專(zhuān)門(mén)為基層管理者設(shè)計(jì)的FLMP項(xiàng)目。

據(jù)了解，設(shè)立FLMP項(xiàng)目的初衷，是為了幫助學(xué)員完成從骨干（個(gè)人貢獻(xiàn)者）盡快地適應(yīng)管理者的角色，同時(shí)“點(diǎn)燃每個(gè)基層管理者的內(nèi)心之火”。

眾所周知，作為基層管理者的“班長(zhǎng)”，起到承上啟下的作用，其責(zé)任十分重大。正如FLMP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在2014年華為大學(xué)項(xiàng)目榮譽(yù)獎(jiǎng)評(píng)選宣講會(huì)上所說(shuō)：“點(diǎn)燃這1.5萬(wàn)基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過(guò)他們可點(diǎn)燃所有一線員工的內(nèi)心之火?！?br />
與“青訓(xùn)班”相同的是，F(xiàn)LMP不僅僅包括課程講授，也涵蓋學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯與綜合驗(yàn)收。具體見(jiàn)表9-2。[2]

表9-2　華為大學(xué)FLMP項(xiàng)目





賦能培訓(xùn)：“抗大、黃埔能夠成功，其實(shí)教的都是精神”


在人才培訓(xùn)中，任正非認(rèn)為，應(yīng)該著重教精神、教方法論。任正非說(shuō)：“抗大、黃埔能夠成功，其實(shí)教的都是精神，而我們公司教的是知識(shí)。我不認(rèn)為被我們淘汰的員工完全是知識(shí)問(wèn)題，我認(rèn)為第一是勞動(dòng)態(tài)度問(wèn)題，第二才是知識(shí)問(wèn)題。所以CFO、CSO（首席安全官）培訓(xùn)班，我們沒(méi)有主講課，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有課本，你們要自己去想，如果想不出來(lái)，就不能上崗，否則上崗了也搞不好。大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起討論，像哈佛一樣討論，通過(guò)討論知道CFO的使命是什么、對(duì)什么負(fù)責(zé)、內(nèi)控管什么、計(jì)劃管什么、獎(jiǎng)金如何算以及人力資源管理等。否則在這么短的時(shí)間灌輸知識(shí)起不到應(yīng)有的作用?！?br />
在任正非看來(lái)，只有引導(dǎo)大家有一個(gè)正確的方法論，才能真正評(píng)價(jià)出華為需要的干部?；诖?，即使是同一個(gè)方法論，不同的人理解的深度可能也會(huì)產(chǎn)生偏差。任正非舉例說(shuō)：“比如灰度。什么叫領(lǐng)袖？領(lǐng)袖不就是灰度掌握得好嗎？為什么總統(tǒng)也是這個(gè)，班長(zhǎng)也是這個(gè)，都是一個(gè)灰度問(wèn)題，只是不同的人有不同的掌握程度。過(guò)分強(qiáng)調(diào)資質(zhì)分離，就會(huì)使后備干部總隊(duì)的管理變得更加復(fù)雜，也忽略了主目標(biāo)、宗旨，而變成了一個(gè)太精細(xì)化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也達(dá)不到效果。我認(rèn)為后備干部總隊(duì)不是為了學(xué)習(xí)內(nèi)容，而是學(xué)一個(gè)方法論。我們?cè)谶x拔干部時(shí)，第一選的是干勁，后備干部總隊(duì)要鍛煉干部的奮斗精神；第二要有方法論，我們不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)知識(shí)?！?br />
基于此，在培訓(xùn)人才的過(guò)程中，更要把方法論放在重中之重。任正非用電視劇《亮劍》中的李云龍解釋了這個(gè)問(wèn)題：“大家看過(guò)《亮劍》吧，李云龍老犯錯(cuò)誤，總是被降級(jí)：一是我們上級(jí)組織還沒(méi)有高水平的管理，無(wú)法指導(dǎo)和適應(yīng)有作為的下級(jí)；二是我們的基層干部沒(méi)有適應(yīng)科學(xué)的軍事教條和按程序作戰(zhàn)。不按規(guī)矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權(quán)交給聽(tīng)得到炮火的人，同時(shí)要讓其承擔(dān)成本和費(fèi)用，不能瞎開(kāi)炮、瞎打，這樣就不會(huì)有李云龍這么多錯(cuò)誤，而產(chǎn)生無(wú)數(shù)的李云龍式的英雄?，F(xiàn)在前方為了競(jìng)爭(zhēng)，有數(shù)億美元的合同商務(wù)授權(quán)一塌糊涂，大家說(shuō)這樣的李云龍我們能要嗎？這是瞎打，不是真正的李云龍，我們要造就一批掌握正確方法論的干部。”

針對(duì)此問(wèn)題，任正非將干部后備隊(duì)的案例學(xué)習(xí)分為四個(gè)階段：

第一階段先從啟發(fā)式學(xué)習(xí)開(kāi)始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來(lái)促進(jìn)學(xué)員通讀。

第二階段自己來(lái)演講，演講的內(nèi)容不能說(shuō)我學(xué)了好多理論，我就背那個(gè)條條，這種演講是垃圾。講你在實(shí)踐中做了哪些事符合或不符合這個(gè)價(jià)值觀，只要你自己講，我認(rèn)為都是合格者，不合格者就是那些不動(dòng)腦筋混的、喊著口號(hào)的。

第三階段就是大辯論，把觀點(diǎn)和故事都講出來(lái)。凡是沒(méi)有實(shí)踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺(tái)，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護(hù)我們的文化，我們的文化沒(méi)有特殊性，是普適的，都是從別人那兒學(xué)來(lái)的、抄來(lái)的。以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，外籍員工聽(tīng)得懂，喊擁護(hù)的人也未必就是真心真意地?fù)碜o(hù)。大辯論中有反對(duì)的觀點(diǎn)，我認(rèn)為也是開(kāi)動(dòng)了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權(quán)力，讓反對(duì)者過(guò)關(guān)，華為允許有反對(duì)者。

第四階段，大辯論階段個(gè)人觀點(diǎn)展開(kāi)了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是寫(xiě)論文和答辯。你寫(xiě)的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實(shí)踐，你實(shí)踐了沒(méi)有，你實(shí)踐的例子是什么。沒(méi)有實(shí)踐的，你看別人做了一件事情做得特別好，你從中學(xué)到了東西。

基于此，任正非認(rèn)為，人才培訓(xùn)不能稀里糊涂地實(shí)踐，必須將實(shí)踐貫穿于有效提升能力上，這樣才可能煉出“真經(jīng)”。

為此，任正非說(shuō)：“學(xué)習(xí)實(shí)踐，重在領(lǐng)悟，而不是重在過(guò)程。規(guī)范的學(xué)習(xí)與認(rèn)真去實(shí)踐相結(jié)合。學(xué)習(xí)和理解已經(jīng)總結(jié)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐中驗(yàn)證和體會(huì)，進(jìn)而積累和凝結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)，這才是有價(jià)值的實(shí)踐?！?br />
注解

[1]　葛明磊，張譯丹．“將軍”是如何產(chǎn)生的？——華為公司管理者培養(yǎng)的案例研究［J］．中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2015（11）.

[2]　葛明磊，張譯丹．“將軍”是如何產(chǎn)生的？——華為公司管理者培養(yǎng)的案例研究［J］．中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2015（11）.





第10章　“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”

推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中能夠流水不腐


我們要推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標(biāo)，努力前進(jìn)和奮斗。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬孫河的”


在華為，任正非重視干部的流動(dòng)使用，在任正非看來(lái)，干部流動(dòng)是華為正常的一種做法。為此，任正非常用“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”比喻人才的流動(dòng)方式。

任正非在內(nèi)部講話中說(shuō)道：“我們要加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)和思想的交流，這種交流應(yīng)該是廣泛的。拉丁美洲處在一個(gè)偏遠(yuǎn)地帶，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是零距離的，拉丁美洲正在出現(xiàn)既有的增長(zhǎng)，這就是出現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B(yǎng)干部，然后抽調(diào)出干部去拉丁美洲投入石油部門(mén)的戰(zhàn)斗？一個(gè)地區(qū)成功了，成立教導(dǎo)隊(duì)，大規(guī)模培養(yǎng)干部，為什么會(huì)出現(xiàn)干部無(wú)法流動(dòng)的問(wèn)題，這一點(diǎn)我們要思考。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的?！?br />
為了讓喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河，華為加強(qiáng)重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池等各種戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，有效地推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)賦能，從而使整個(gè)隊(duì)伍充滿能量。

2016年8月15日，任正非在華為公司內(nèi)部做了一個(gè)“關(guān)于戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)匯報(bào)”的講話。在講話內(nèi)容中，任正非提到，華為公司需要組織、結(jié)構(gòu)、人才等所有一切都變化，通過(guò)變化使新的東西成長(zhǎng)起來(lái)。

在任正非看來(lái)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)將影響未來(lái)華為新的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，這就需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革。在此次改革中，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)由任正非親自擔(dān)任指導(dǎo)員，三個(gè)輪值CEO做委員，李杰也是委員。

此次改革，任正非的重點(diǎn)，是需要每年將研發(fā)部門(mén)輸送2000個(gè)中高級(jí)干部、專(zhuān)家上前線，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，作為華為的后備戰(zhàn)略力量。為此，任正非說(shuō)道：“度過(guò)這輪危機(jī)，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來(lái)，這次改革應(yīng)該是很重要的?！?br />
任正非很清楚，對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，都會(huì)面臨“三十年河西，三十年河?xùn)|”的情況。當(dāng)三十年大限來(lái)到時(shí)，任正非的憂慮更為突出。任正非為此說(shuō)道：“如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗(yàn)的人改造成新新人。我們通過(guò)變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長(zhǎng)起來(lái)?！?br />
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想永續(xù)經(jīng)營(yíng)和基業(yè)長(zhǎng)青，任正非如此說(shuō)道：“企業(yè)永遠(yuǎn)要有新生的血液往前沖，而不能干部流動(dòng)板結(jié)化，干部結(jié)構(gòu)老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點(diǎn)、能保持持續(xù)學(xué)習(xí)能力和意愿的各級(jí)高級(jí)主管與專(zhuān)家。”

任正非解釋稱，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)整個(gè)體系不只是市場(chǎng)，也包括研發(fā)、財(cái)經(jīng)、管理、供應(yīng)等所有體系。因此，任正非強(qiáng)調(diào)，華為要轉(zhuǎn)換，把優(yōu)秀的干部組織輸送出來(lái)，進(jìn)行面向未來(lái)的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，建立適應(yīng)作戰(zhàn)方法的能力，把他們?cè)偎偷揭痪€。





“只會(huì)給可能‘上航母當(dāng)艦長(zhǎng)’的人進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)”


“華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)；第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)?！比握窃趦?nèi)部講話說(shuō)道。

對(duì)于這三點(diǎn)要素，任正非認(rèn)為，華為是有可能實(shí)現(xiàn)的。任正非的理由是，“在未來(lái)三五年變革過(guò)程中，我們堅(jiān)定不移地基于‘面對(duì)客戶，創(chuàng)造價(jià)值’，不斷簡(jiǎn)化管理、優(yōu)化流程，那我們有可能在這三個(gè)要素的基礎(chǔ)上，獲得更大的成功。在調(diào)整過(guò)程中，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)不要總以為自己是銷(xiāo)售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設(shè)，要引領(lǐng)這個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)，未來(lái)就很有希望！”

基于此，華為推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制的形成，任正非坦言：“片聯(lián)主要推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍?！逼渚唧w的方法有如下三個(gè)：

第一，干部循環(huán)流動(dòng)是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動(dòng)而流動(dòng)。比如搞概算、合同場(chǎng)景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊(duì)伍，我們才流動(dòng)。我們只會(huì)給可能“上航母當(dāng)艦長(zhǎng)”的人進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)；其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動(dòng)。職員族固定下來(lái)，干一行、愛(ài)一行、專(zhuān)一行。所以不是為了干部成長(zhǎng)去流動(dòng)，而是你成長(zhǎng)了，就給你流動(dòng)機(jī)會(huì)。

干部循環(huán)流動(dòng)是一個(gè)必然規(guī)律，其實(shí)對(duì)流出部門(mén)有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng)，內(nèi)部還可以相應(yīng)提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內(nèi)部?jī)?yōu)秀人員也提拔不起來(lái)，不就是“土豪”嗎？這種做法很笨。

第二，各級(jí)組織要對(duì)新流動(dòng)進(jìn)來(lái)的人員賦能，幫助其成長(zhǎng)。循環(huán)流動(dòng)的人員到了新部門(mén)，要努力學(xué)習(xí)去適應(yīng)工作。部門(mén)認(rèn)為他不合適，要去幫助他合適。當(dāng)然，在干部循環(huán)流動(dòng)過(guò)程中，有時(shí)可能不慎重，如果你認(rèn)為他的確不合適，要盡快退到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去重新尋找作戰(zhàn)機(jī)會(huì)，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)還搶著要呢。

第三，片聯(lián)要加快干部的循環(huán)流動(dòng)，人力資源要善于發(fā)現(xiàn)人才。片聯(lián)應(yīng)該是全公司的“總干部部”，不僅是銷(xiāo)售體系、產(chǎn)品體系，將來(lái)研發(fā)、財(cái)務(wù)、行政等體系的干部循環(huán)流動(dòng)也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定?！翱偢刹坎俊笔切枰`活考查和使用干部的。

華為正是通過(guò)循環(huán)流動(dòng)，看到人才閃光點(diǎn)，破格提拔。

在內(nèi)部講話中，任正非說(shuō)：“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的費(fèi)用一半是由公司空耗費(fèi)用來(lái)承擔(dān)，另外一半是由他們加入各項(xiàng)目作戰(zhàn)。戰(zhàn)爭(zhēng)打勝利了，要與項(xiàng)目核算費(fèi)用，來(lái)填補(bǔ)自己的費(fèi)用；如果打失敗了，不要項(xiàng)目的錢(qián)，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強(qiáng)循環(huán)。不然阿富汗的干部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說(shuō)現(xiàn)在用他，他也當(dāng)不了將軍，因?yàn)闆](méi)有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來(lái)呢？所以我們要利用這3年，推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標(biāo)，努力前進(jìn)和奮斗?！?br />




戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是加速血液循環(huán)流動(dòng)的組織


據(jù)了解，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)人員往往有以下幾個(gè)來(lái)源。第一，選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。第二，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)家裁員，可以全部轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)里。第三，結(jié)構(gòu)性改革中，要關(guān)閉一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，這些人也是人才，就進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新找機(jī)會(huì)和找方向。

作為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，由于沒(méi)有職位分配的權(quán)力，僅僅只是人力資源系統(tǒng)中的一個(gè)重要人才供給培訓(xùn)的基地。

雖然如此，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的機(jī)制需要覆蓋到研發(fā)、流程管理、財(cái)經(jīng)等各個(gè)體系。在培訓(xùn)過(guò)程中，將采用通用的訓(xùn)練模型和不同的訓(xùn)練內(nèi)容。

在公共訓(xùn)練模式部分，由于是一樣的，都得遵守公共的訓(xùn)練平臺(tái)的規(guī)則，當(dāng)跑步落后了，其得分就低，但是在專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練模式部分，其規(guī)則就可以不一樣。不過(guò)，在其位，必須謀其政，在崗位上就要以結(jié)果為導(dǎo)向，在培訓(xùn)的過(guò)程中，就要以學(xué)習(xí)理解為導(dǎo)向。例如，華為大學(xué)就是一個(gè)教學(xué)、考試的交付平臺(tái)。

在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)中，當(dāng)然要講求“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”“教學(xué)要結(jié)合現(xiàn)實(shí)”。為此，任正非說(shuō)道：“預(yù)備隊(duì)要引導(dǎo)明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹(shù)不能長(zhǎng)在天上?！?br />
在任正非看來(lái)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)都還沒(méi)有戰(zhàn)場(chǎng)，培訓(xùn)未來(lái)沒(méi)必要，但是讓大家知道未來(lái)是有好處的。

任正非說(shuō)道：“我們?cè)絹?lái)越需要更有綜合能力的人挑起重?fù)?dān)，但是綜合能力的成長(zhǎng)需要有過(guò)程，每個(gè)人在學(xué)習(xí)中都要跨過(guò)這個(gè)邊界。我們也要改革，也要有越來(lái)越多的跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的平臺(tái)，至少可以用論壇的形式，吸引大家來(lái)打擂臺(tái)，要活躍這個(gè)氣氛?！?br />
有關(guān)研發(fā)部門(mén)每年輸送2000個(gè)中高級(jí)干部、專(zhuān)家上前線，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的問(wèn)題，任正非是這樣解釋的：“研發(fā)要盡快把優(yōu)秀的干部派出去，可能前五六個(gè)月他們還不會(huì)干活，獎(jiǎng)金也不會(huì)高。所以先給他們漲一下職級(jí)，升一下薪，再上戰(zhàn)場(chǎng)，大家就有積極性。這些優(yōu)秀人員經(jīng)過(guò)兩三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗(yàn)，對(duì)客戶需求的理解就深化了?；貋?lái)做產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)就接地氣了?！?br />
任正非認(rèn)為，“大量干部不斷輸出到前方，有兩個(gè)好處。第一個(gè)，讓前方的干部有危機(jī)感，隨時(shí)有人替代他，他就會(huì)努力干。第二個(gè)，給噴涌的新鮮血液一個(gè)提升的機(jī)會(huì)，換血，加強(qiáng)血液循環(huán)流動(dòng)。加速選拔有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，有綜合能力的人”。

在任正非看來(lái)，“公司這個(gè)集體是沒(méi)有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺(tái)的過(guò)程。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是加速血液循環(huán)流動(dòng)的組織”。

正是因?yàn)閼?zhàn)略預(yù)備隊(duì)加速華為的人才循環(huán)，才促進(jìn)任正非有針對(duì)性地將干部和專(zhuān)家調(diào)往前線。任正非說(shuō)道：“結(jié)構(gòu)改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而會(huì)失敗。未來(lái)我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會(huì)一天比一天好！”





“鼓舞正氣上升，讓英雄輩出，千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)”


在人才流動(dòng)中，華為始終堅(jiān)持循環(huán)流動(dòng)。為此，任正非說(shuō)：“我們要推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標(biāo)，努力前進(jìn)和奮斗。”

在任正非看來(lái)，一旦干部是可以流動(dòng)的，一個(gè)地區(qū)成功了，抽調(diào)干部去另一個(gè)地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，就可以讓成功經(jīng)驗(yàn)在全球范圍內(nèi)高效復(fù)制和推廣。

華為公司知識(shí)管理負(fù)責(zé)人譚新德提出：“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)和人才的浪費(fèi)。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來(lái)的干部流動(dòng)起來(lái)，把好的經(jīng)驗(yàn)傳遞下去，公司無(wú)論管理還是經(jīng)營(yíng)上都會(huì)有一個(gè)很大的提升?！?br />
在內(nèi)部講話中，任正非告誡華為人：“片聯(lián)、代表處、地區(qū)部等各級(jí)組織要有正氣文化上升，要英雄輩出?！?br />
任正非說(shuō)：“大家看看我在汶川搶險(xiǎn)文件上的批示‘只要上戰(zhàn)場(chǎng)的人都是英雄，即使尿了褲子’。當(dāng)年不想炒作我們做社會(huì)公益，只給每人發(fā)了一個(gè)木牌獎(jiǎng)?wù)拢F(xiàn)在我和道德遵從委員會(huì)說(shuō)‘有錢(qián)了，用金牌換回你們木牌’，像這樣把歷史問(wèn)題就滾動(dòng)解決了。一定要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進(jìn)，千軍萬(wàn)馬不就跟你上戰(zhàn)場(chǎng)了嗎？”

在任正非看來(lái)，戰(zhàn)場(chǎng)才是塑造英雄的地方，只有敢于上戰(zhàn)場(chǎng)，哪怕“尿了褲子”，也依然是英雄。任正非說(shuō)：“道德遵從委員會(huì)主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)好人。不要把主要職責(zé)變成幫助落后的人。對(duì)干部監(jiān)督，首先你們要相信干部是好人，幫助他如何去作戰(zhàn)，別去觸犯到高壓線?！A大’的責(zé)任是給好人賦能，教人如何當(dāng)‘官’。我們過(guò)去關(guān)心的是制度運(yùn)行中不出問(wèn)題，現(xiàn)在應(yīng)更多關(guān)注治理之后的結(jié)果能否有活力、和諧，能否激發(fā)大家干事業(yè)的精神。”

只有這樣，才能保證華為的生存和發(fā)展。任正非認(rèn)為，人才流動(dòng)并不拘泥于形式，必須落到實(shí)處。任正非說(shuō)道：“不能首先設(shè)定這是壞人，然后去監(jiān)控他。我們并不是要真正抓一個(gè)干部出來(lái)點(diǎn)點(diǎn)火，然后高興‘你看我又抓了一個(gè)出來(lái)’，總體還是不希望公司有干部違規(guī)行為。昨天你違了規(guī)，趕快搭個(gè)樓梯，下樓洗個(gè)澡，把臟東西洗干凈。很快就到12月底了，你們有做了假賬的，趕快向公司坦白，在座大多數(shù)人都可能做過(guò)假賬、填過(guò)假數(shù)據(jù)。我們認(rèn)為做假賬是一種工作行為的錯(cuò)誤，不能完全說(shuō)是品德行為的錯(cuò)誤，說(shuō)清楚就輕裝上陣，扛著機(jī)關(guān)槍繼續(xù)上戰(zhàn)場(chǎng)，準(zhǔn)備當(dāng)英雄去。子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)部，要善于發(fā)現(xiàn)這些人在前進(jìn)?！?br />
事實(shí)證明，在華為，絕大多數(shù)人都是英雄，所有人都要分享到公司勝利的成果。為此，任正非說(shuō)道：“我們主要重視優(yōu)秀員工的選拔，自然就會(huì)擠掉后進(jìn)員工，這樣后進(jìn)員工也會(huì)有變化。”





“艱苦地區(qū)出英雄，讓英雄走向?qū)④娭贰?


在很多軍旅題材的電視劇中，都有將軍把自己的兒子安置在一線最艱難的哨所之類(lèi)的情節(jié)，比如電視劇《激情燃燒的歲月》中的石光榮，就把自己的兒子石林安排到最北邊、條件最艱苦的雞鳴山哨卡。

或許石光榮的做法是好心，但是作為兒子的石林未必領(lǐng)情，因此招致抵觸甚至心懷怨恨，也使得父子二人十幾年間聯(lián)系甚少。

最后，石林通過(guò)艱難的磨煉，終于明白其父石光榮的一片苦心。在華為，任正非也同石光榮一樣，堅(jiān)持把優(yōu)秀的人才送到一線去鍛煉，讓英雄走向?qū)④娭贰?br />
事實(shí)證明，自古以來(lái)，英雄往往都是班長(zhǎng)以下的戰(zhàn)士。既然如此，任正非反問(wèn)自己：“那么英雄將來(lái)的出路是什么呢？”

在經(jīng)過(guò)多年的摸索后，任正非找到了答案。他說(shuō)：“要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力。不僅要產(chǎn)糧食，而且要把‘五個(gè)一’工程提前完成。然后，我們把他們送去需要的地方奮斗，我們暫且叫他們‘準(zhǔn)將’，準(zhǔn)備當(dāng)將軍。準(zhǔn)將并不是高于大校的職位，而是準(zhǔn)備當(dāng)將軍的士兵。因?yàn)槠D難環(huán)境考驗(yàn)了你，你是英雄，如果只是發(fā)個(gè)獎(jiǎng)?wù)麓髦?，還只是獎(jiǎng)?wù)?，如果我們給英雄賦能，就會(huì)不同。”

任正非認(rèn)為：“其他艱苦地區(qū)也是一樣。西非地區(qū)部說(shuō)你自己很賺錢(qián)，但因?yàn)榘２├?，大家不愿意去西非。西非地區(qū)部不能只想著靠計(jì)劃保障模式，要把正向激勵(lì)做起來(lái)。對(duì)去西非的英雄要加快對(duì)他們的循環(huán)賦能，讓他們大批成為準(zhǔn)將。西非地區(qū)部要建立良好的保障系統(tǒng)，創(chuàng)造自己的小環(huán)境，提高員工的生活質(zhì)量。比如把食堂裝修漂亮，里面有音響設(shè)備，外邊不能玩了，大家還可以在家里跳跳舞。小環(huán)境指行政費(fèi)用開(kāi)支等，艱苦地區(qū)保障部逐個(gè)國(guó)家討論，拿出意見(jiàn)來(lái)?！?br />
基于此，作為片聯(lián)，必須加快選拔優(yōu)秀的、有眼光的、有見(jiàn)解的人，加快賦能培訓(xùn)，西非就是一個(gè)熔爐，到那里去煉一煉，出來(lái)也是準(zhǔn)將。在這樣的優(yōu)厚待遇下，有誰(shuí)不愿意去西非呢？

任正非說(shuō)：“他們的考核基線與北京、上海不一樣，放寬你們一些考核基線，你們出成績(jī)的機(jī)會(huì)就多了。既然你們賺錢(qián)多，可以給你們一些政策，薪酬包改變要快，職級(jí)提升也要快。當(dāng)然，你們想當(dāng)‘官’，我可以理解，但華為的‘官’只有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，你們應(yīng)該加快循環(huán)賦能。公司民主選舉‘明日之星’，如果別的地區(qū)部表彰20%，那你們可以多表彰一些，這次可以先試點(diǎn)?！?br />
在一線戰(zhàn)場(chǎng)，甚至在威脅到生命的艱苦地區(qū)，任正非強(qiáng)調(diào)生命高于訂單。任正非告誡員工：“員工首先要注意自我保護(hù)，我們的組織也要做出一些工作來(lái)。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專(zhuān)門(mén)提到‘人的生命是最重要的’，其實(shí)我是對(duì)全球所有艱苦地區(qū)的員工講的。當(dāng)這些市場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，區(qū)域管理部要重新調(diào)整考核基線，在艱苦地區(qū)，若還按那么高的基線要求，讓人家冒著炮火前進(jìn)，以生命為代價(jià)，不合適，我認(rèn)為健康比成功更重要，活著比金錢(qián)更重要?！?br />
基于此，任正非建議：“片聯(lián)要把艱苦地區(qū)的干部循環(huán)出來(lái)賦能?！本科湓颍捌?lián)說(shuō)這個(gè)地方需要誰(shuí)，就讓他在那里堵機(jī)槍?zhuān)眢w已經(jīng)被打穿了7個(gè)孔，還堵得住嗎？你就把他拉回來(lái)到重裝旅、重大項(xiàng)目部或項(xiàng)目管理資源池去循環(huán)培訓(xùn)，然后他也達(dá)到了跟別人同級(jí)的水平，別人只能定個(gè)上尉，他就可以定高一些。這樣激勵(lì)那些曾經(jīng)歷危險(xiǎn)考驗(yàn)的人，在華為能比別人更容易擔(dān)負(fù)起擔(dān)子來(lái)”。

任正非補(bǔ)充道：“我們認(rèn)為代表、CFO要全球流動(dòng)，隨時(shí)要流到艱苦地區(qū)去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞……去做個(gè)代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動(dòng)，將來(lái)我們就是死水一潭。”

任正非坦言，此次變革的目的，是為了多產(chǎn)糧食和增加土地肥力。合理提拔、使用干部，目的是為了作戰(zhàn)勝利。

任正非舉例說(shuō)：“瑞典‘瓦薩’戰(zhàn)艦是當(dāng)時(shí)世界上最大的炮艦，裝修很漂亮，里面的雕塑都是藝術(shù)品，但戰(zhàn)艦存在的目的是為了打勝仗，裝飾是多余的。國(guó)王為了顯示威力，又加建了一層炮塔，但船體本身沒(méi)有改，結(jié)果一出海就沉沒(méi)了?！?br />
在人才循環(huán)流動(dòng)的過(guò)程中，必須堅(jiān)持“在未來(lái)的變革過(guò)程中，我們要強(qiáng)調(diào)目的才是最重要的，目的就是要多產(chǎn)糧食、產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和增加土地肥力，凡是不能為這兩個(gè)目的服務(wù)的，都要逐步簡(jiǎn)化”。

任正非說(shuō)：“變革最主要是圍繞‘為客戶服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值’來(lái)設(shè)立流程、制度，不能為這個(gè)中心服務(wù)的，我們都要簡(jiǎn)化?，F(xiàn)在的流程煩瑣，就是因?yàn)槲覀円郧皼](méi)有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率，同時(shí)我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人，經(jīng)過(guò)三五年，我們?cè)诠芾砩弦欢苓M(jìn)步起來(lái)。”

他還說(shuō)：“現(xiàn)在我們公司的項(xiàng)目管理水平還低，浪費(fèi)仍然較大，我們要提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的配置，使他們能力提升。以前機(jī)關(guān)為什么這么強(qiáng)大？機(jī)關(guān)掌握了預(yù)算，先把自己獎(jiǎng)金、編制、崗位職級(jí)……批了，然后到前線的作戰(zhàn)部隊(duì)派個(gè)十四級(jí)、十五級(jí)就夠了。他們層級(jí)低，就會(huì)多耗工、耗時(shí)、耗物資，慢慢摸索到會(huì)做了，已經(jīng)產(chǎn)生一大堆浪費(fèi)?！?br />
針對(duì)此問(wèn)題，任正非的解決方法是：“浪費(fèi)的錢(qián)舍得，養(yǎng)幾個(gè)將軍就不舍得嗎？這就是過(guò)去我們以功能部門(mén)為中心的弊病，將來(lái)要以項(xiàng)目為中心進(jìn)行管理，我們正在試點(diǎn)。接下來(lái)，我們逐漸使作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)擁有更多權(quán)力，監(jiān)管前移，來(lái)配合授權(quán)體系的產(chǎn)生。但過(guò)于激進(jìn)的改革，可能會(huì)造成崩塌，公司平臺(tái)的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)緩慢的過(guò)程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會(huì)有更多的優(yōu)秀將軍產(chǎn)生?！?br />
在任正非看來(lái)，在干部使用上，目的是為了作戰(zhàn)勝利，除了勝利，沒(méi)有其他目的。任正非說(shuō)：“無(wú)論資歷、年齡，我對(duì)所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他們作為標(biāo)桿，讓標(biāo)準(zhǔn)向右看齊……我們以前說(shuō)要用會(huì)帶兵的人，這次我盯著把人力資源提綱中‘會(huì)帶兵的人’改掉了。山頭都已被他攻下，還說(shuō)他不會(huì)帶兵？不會(huì)帶兵，給他派一個(gè)‘趙剛’去?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是英雄輩出的時(shí)代，因?yàn)閷W(xué)習(xí)容易了。過(guò)去你要看標(biāo)準(zhǔn)，要背幾背簍上前線，一張一張翻；而現(xiàn)在看標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以翻電子件，還可以檢索相關(guān)條文組合在一起看。年輕人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的速度在加快，后生可畏??！華為大學(xué)那么多表格，讀懂這些表格，拿去兩個(gè)站點(diǎn)實(shí)踐，也就明白了，不也才二三十歲嘛，怎么就不能提拔起來(lái)？”





第11章　“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果


誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生官僚主義及教條主義。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”就是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”


在任正非的講話中，多次提到“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。擁有軍旅經(jīng)歷的他非常清楚源自美國(guó)軍隊(duì)的作戰(zhàn)方法。

在美國(guó)軍隊(duì)的作戰(zhàn)思維中，戰(zhàn)爭(zhēng)不再像過(guò)去的集團(tuán)軍作戰(zhàn)，也不再憑借名將，而是依靠一個(gè)連排，甚至班一級(jí)的小分隊(duì)。

一個(gè)連排，甚至班一級(jí)的小分隊(duì)深入敵后，憑借攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時(shí)根據(jù)下載的衛(wèi)星畫(huà)面尋找敵人蹤跡，甚至還可以通過(guò)衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機(jī)、導(dǎo)彈進(jìn)行針對(duì)性的戰(zhàn)略轟炸。

在這樣的作戰(zhàn)范式下，班長(zhǎng)不僅作為一線現(xiàn)場(chǎng)的作戰(zhàn)指揮員，還是該小分隊(duì)的直接領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是將信息傳遞給指揮中心的直接負(fù)責(zé)人，這樣的角色需要擁有相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，同時(shí)還需要有臨機(jī)決斷的指揮能力。

面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的巨變，華為強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，即要求“班長(zhǎng)”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。它要求上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門(mén)對(duì)一線組織有效支持，班長(zhǎng)們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級(jí)簡(jiǎn)潔而少（比如3層以內(nèi)），決策方式扁平、運(yùn)營(yíng)高效。

對(duì)此，任正非對(duì)華為這個(gè)組織進(jìn)行變革。任正非說(shuō)：“在主航道組織中實(shí)現(xiàn)‘班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)’，一線呼喚炮火，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡(jiǎn)化組織管理。虛擬考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，搶占戰(zhàn)略高地?！?br />
具體做法有兩個(gè)。

第一，簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕、更靈活是華為未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)。

任正非坦承，這樣的組織機(jī)構(gòu)變革，源于美國(guó)軍隊(duì)的軍事變革，美國(guó)軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開(kāi)始從師變成旅，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)很厲害，而且美國(guó)還在變革，未來(lái)的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從旅直管營(yíng)，去除團(tuán)一級(jí)，還要縮小成排、班……班長(zhǎng)可能真是一名少?；蛏賹?，因?yàn)橐粋€(gè)班的火力配置很強(qiáng)（巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母……），就沒(méi)有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)。

基于此，任正非認(rèn)為，“‘班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’這個(gè)理念應(yīng)該這么來(lái)看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來(lái)社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)”。

任正非在內(nèi)部講話中說(shuō)：“將來(lái)華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講‘班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’，強(qiáng)調(diào)授權(quán)以后，精簡(jiǎn)前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過(guò)配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持，使小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)實(shí)力大大增強(qiáng)。當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上的問(wèn)題沒(méi)有落地，所以3～5年內(nèi)把LTC、賬實(shí)相符、‘五個(gè)一’作為重點(diǎn)，一定要實(shí)現(xiàn)端到端貫通。5年以后，堅(jiān)定不移地逐步實(shí)現(xiàn)‘讓前方來(lái)呼喚炮火’，多余的機(jī)構(gòu)要關(guān)掉，這樣機(jī)關(guān)逐漸不會(huì)那么官僚化?！?br />
對(duì)于這樣的變化，任正非回憶道：“當(dāng)年我們從小公司走向大公司時(shí)，不知道怎么管理，分工過(guò)細(xì)?，F(xiàn)在我們使用的工具先進(jìn)了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級(jí)，也要縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織。如商務(wù)合同評(píng)審的專(zhuān)業(yè)組織，應(yīng)該涵蓋運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒(méi)有必要成立兩個(gè)平臺(tái)?！?br />
在華為的變革中，矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊(duì)伍上，這需要一個(gè)大規(guī)模的平衡，耗費(fèi)一點(diǎn)人力資源，稱稱這個(gè)、平衡那個(gè)。對(duì)于非主航道，任正非坦言：“就不需要這么復(fù)雜的平衡?；弁ㄈゾ仃嚮?，第一必須對(duì)華為服務(wù)，不能到社會(huì)上招攬生意，這是對(duì)它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。”

在任正非看來(lái)，內(nèi)服弱矩陣化，就是流程責(zé)任制，只有幾個(gè)管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時(shí)發(fā)令上，哪個(gè)模塊成熟了就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候的時(shí)間就太長(zhǎng)了。

任正非舉例說(shuō)：“我們要有個(gè)假設(shè)，將來(lái)如果我們擔(dān)負(fù)起700億美元的銷(xiāo)售收入，不意味著華為總?cè)藬?shù)會(huì)產(chǎn)生大幅度增長(zhǎng)。我們每年要招聘一些尖子進(jìn)來(lái)，置換不合適的人員，因此總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)是有限的，但作戰(zhàn)結(jié)果會(huì)有極大提高。811規(guī)劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場(chǎng)傾斜，但是可以增加薪酬包?！?br />
第二，組織績(jī)效——根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來(lái)確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)對(duì)土壤未來(lái)肥力的改造來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒(méi)有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒(méi)有薪酬包，沒(méi)有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔。

任正非說(shuō)：“我們認(rèn)為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來(lái)確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)對(duì)土壤未來(lái)肥力的改造程度來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。比如，根據(jù)銷(xiāo)售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻(xiàn)拿薪酬包；若沒(méi)有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)要搞KPI我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷(xiāo)售收入KPI不能一致。將來(lái)公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標(biāo)。”

任正非舉例說(shuō)：“我們?cè)瓉?lái)的虛擬考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。例如，我們有68個(gè)戰(zhàn)略制高地、200多個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵(lì)。當(dāng)然，激勵(lì)也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤(rùn)是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒(méi)用，因此還是至少要實(shí)現(xiàn)薄利，不要簡(jiǎn)單地說(shuō)‘未來(lái)如何賺錢(qián)’，即使未來(lái)賺錢(qián)，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有銷(xiāo)售收入浮動(dòng)的比例。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)攻進(jìn)去了，不允許降價(jià)做惡性競(jìng)爭(zhēng)，但是允許多花錢(qián)，比如可以派兩個(gè)少將去。BG重心是銷(xiāo)售收入，既想賣(mài)東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當(dāng)BG和區(qū)域的訴求完全不一致時(shí)，由區(qū)域說(shuō)了算。”





所謂“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，就意味權(quán)力下沉


在“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”中，戰(zhàn)爭(zhēng)的主角——優(yōu)秀的“班長(zhǎng)”和專(zhuān)家的選用育留及自身的主動(dòng)成長(zhǎng)也非常關(guān)鍵，“班長(zhǎng)”們同樣要是精英中的精英。在內(nèi)部講話中，任正非說(shuō)：

今天我給你們帶來(lái)了一個(gè)光碟，是《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》的上集。只給你們看上集。描寫(xiě)的是第二次世界大戰(zhàn)中，蘇德戰(zhàn)場(chǎng)上蘇軍早期在西線全面潰敗的情景。

在蘇德戰(zhàn)爭(zhēng)初期，除了斯大林同志的剛愎自用，聽(tīng)不進(jìn)任何意見(jiàn)，沒(méi)有做戰(zhàn)略準(zhǔn)備外，斯大林時(shí)代還清洗了800萬(wàn)紅軍和黨的干部，從而使蘇聯(lián)紅軍不成熟，教條主義橫行，蘇軍的中層不決策，執(zhí)行中的僵化教條，也使得希特勒以閃電戰(zhàn)攻擊的時(shí)候蘇軍毫無(wú)還手之力，在西線全線潰敗，讓德軍合圍。蘇聯(lián)在衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)中共死亡3500萬(wàn)人，其中2500萬(wàn)是軍人，多數(shù)應(yīng)該是在早期西線潰敗的時(shí)候犧牲的。

這個(gè)錯(cuò)誤是以數(shù)百萬(wàn)軍人生命為代價(jià)的。敵人都已經(jīng)兵臨城下了，應(yīng)不應(yīng)該做戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備？保管員甚至以簽字不完成為由不打開(kāi)武器庫(kù)；不會(huì)打仗的軍事委員們，一件小事都要等大本營(yíng)的指示，恰好電話線已被德軍炸斷……這樣一個(gè)狀況跟我們今天很相像。

決策重大戰(zhàn)略問(wèn)題是一個(gè)很漫長(zhǎng)的時(shí)期，高層的決策可能是對(duì)的，但在攻取一個(gè)山頭的問(wèn)題上，高層未必比聽(tīng)到炮響的領(lǐng)導(dǎo)更正確，所以我們要把這個(gè)指揮權(quán)下放給你們。下放給你們以后，我們就發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)問(wèn)題，基層拿到權(quán)不知道該干什么用?！澳箍票Ｐl(wèi)戰(zhàn)”最終雖然勝利了，真實(shí)的歷史就是大冰雪。零下四五十度的低溫，德軍坦克凝固了，德軍的機(jī)械化作戰(zhàn)部隊(duì)運(yùn)作不起來(lái)了，應(yīng)該說(shuō)老天幫了很大的忙。但是華為公司可沒(méi)有上帝，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)幫我們的忙，一旦我們出現(xiàn)潰敗，是沒(méi)有人會(huì)幫忙的。

在任正非看來(lái)，所謂“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，就意味權(quán)力下沉，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”。那么，指揮權(quán)和項(xiàng)目決策權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。BG的目標(biāo)是做大銷(xiāo)售額，區(qū)域的目標(biāo)是產(chǎn)生合理利潤(rùn)。區(qū)域未來(lái)5～10年從現(xiàn)在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力由戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)作為機(jī)動(dòng)部隊(duì)協(xié)助作戰(zhàn)。

為此，任正非說(shuō)道：

我們從以技術(shù)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。

剛開(kāi)始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施確實(shí)有一些問(wèn)題，單純地強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)、壓縮人員、簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。

后來(lái)我聽(tīng)取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)（支撐部門(mén)和管理部門(mén)，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門(mén)）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門(mén)，減輕協(xié)調(diào)量，精簡(jiǎn)平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就方向反了。

但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。這次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽(tīng)取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角。三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

既然如此，華為面對(duì)一個(gè)非常務(wù)實(shí)的問(wèn)題：到底誰(shuí)來(lái)呼喚炮火呢？面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，任正非回答說(shuō)：

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生官僚主義及教條主義。

當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年（2008年）公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽(tīng)得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開(kāi)始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員一并剪去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門(mén)。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須給前方以支持與服務(wù)，不能頤指氣使。

為此，任正非補(bǔ)充道：“公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大、越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專(zhuān)家要一專(zhuān)多能，對(duì)自己不熟悉的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專(zhuān)家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員，要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解，了解達(dá)不到一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒(méi)有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課?！?br />
任正非舉例稱：“以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開(kāi)炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通信呼叫，飛機(jī)就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線三人一組，包括一名信息情報(bào)專(zhuān)家、一名火力炸彈專(zhuān)家、一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專(zhuān)家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……炸彈專(zhuān)家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火?！?br />
任正非認(rèn)為：“美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒(méi)有主心骨、沒(méi)有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的?！?br />
在任正非看來(lái)，科學(xué)的管理必須懂得放權(quán)和授權(quán)，不能事必躬親。只有這樣，才能真正地實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”和“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”。

《韓非子·八經(jīng)》中說(shuō)道：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”韓非子這段話的意思是：昏庸的君主只懂得剛愎自用，用一人的能力治理國(guó)家，比如隋煬帝；普通君主用眾人的氣力治理國(guó)家，比如李淵；賢明的君主則用眾人的智力治理國(guó)家，比如唐太宗李世民。

的確，只有那些懂得利用群眾智慧的君主才是真正的賢明君主。其實(shí)這個(gè)道理也適用于企業(yè)管理，盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智，高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅善聚眾力，更善集眾智。

在很多公開(kāi)課上，筆者經(jīng)常能聽(tīng)到一些中小企業(yè)老板自詡：“我是企業(yè)的主心骨，離開(kāi)了我，我那個(gè)企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！?br />
每當(dāng)聽(tīng)到老板這樣的言辭，筆者都會(huì)善意地提醒，這將給企業(yè)增加諸多不確定的風(fēng)險(xiǎn)，而且這個(gè)信號(hào)極其危險(xiǎn)。

不可否認(rèn)的是，在創(chuàng)業(yè)初期，一些創(chuàng)業(yè)者因?yàn)槭卤毓H得到了直線型、扁平化管理的好處。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者依然事無(wú)巨細(xì)、事必躬親，無(wú)疑將累死在工作崗位上。

在美國(guó)短暫200多年的建國(guó)歷史中，造就了一家與美國(guó)歷史差不多的長(zhǎng)壽公司，這個(gè)公司就是杜邦公司。杜邦家族公司的發(fā)展，經(jīng)歷了一條清晰的變革路徑：?jiǎn)稳藳Q策—集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)—多分部體制—“三馬車(chē)式體制”。

19世紀(jì)，杜邦公司跟大多數(shù)家族公司一樣，采取個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由總裁親自制定。

在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)保證了家族企業(yè)的生存和發(fā)展。主要是因?yàn)槎虐罟镜囊?guī)模較小，直到1902年合資時(shí)，杜邦公司的評(píng)估價(jià)值是2400萬(wàn)美元。

然而，當(dāng)杜邦公司的發(fā)展到了一定的規(guī)模，杜邦公司第三代繼承人尤金·杜邦接班時(shí)，原有的個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)就凸顯出問(wèn)題。

由于尤金·杜邦試圖承襲其伯父亨利·杜邦的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)采取絕對(duì)的控制——尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，堅(jiān)持實(shí)行一種“愷撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，“一根針穿到底”，絕對(duì)控制管理權(quán)力。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他獨(dú)自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)具，所有契約也都得由他簽訂，他親自拆信復(fù)函，一個(gè)人決定利潤(rùn)分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷(xiāo)商，在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。尤金的絕對(duì)式管理，使杜邦公司組織結(jié)構(gòu)完全失去彈性，很難適應(yīng)市場(chǎng)變化，在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉。

與此同時(shí)，尤金·杜邦本人也終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金·杜邦去世，合伙人也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。

在杜邦公司這個(gè)案例中，將尤金·杜邦累死的顯然不是那些看似滅頂之災(zāi)的挑戰(zhàn)，反而是一些微不足道的雞毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企業(yè)家不善于授權(quán)。這也足以說(shuō)明，合理授權(quán)對(duì)于管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要。

杜邦公司的這個(gè)案例提醒中國(guó)企業(yè)家必須善于授權(quán)，畢竟企業(yè)家不可能在各方面都是行家里手，萬(wàn)一決策失誤，帶來(lái)的可能是慘痛的失敗。因此，企業(yè)家學(xué)會(huì)授權(quán)，從繁雜的事務(wù)中脫身出來(lái)，著眼于整體的戰(zhàn)略發(fā)展，才是企業(yè)家應(yīng)該做的。





2000多名高級(jí)干部和專(zhuān)家奔赴一線，就是為了呼喚炮火


在華為的激勵(lì)手段中，除了遠(yuǎn)征和情懷，就是大量的“金元”。2016年10月29日，任正非的內(nèi)部講話傳遍國(guó)內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)。

2016年10月28日，任正非在動(dòng)員大會(huì)上高調(diào)發(fā)布了動(dòng)員令，動(dòng)員即將遠(yuǎn)征的2000多名華為高級(jí)干部和專(zhuān)家。不僅如此，任正非還把這些高級(jí)干部和專(zhuān)家重新投放到一線，包括非洲、中東等“艱苦的地區(qū)和國(guó)家”。

此次出征，其規(guī)格較高，如同10多年前一樣。任正非在“出征·磨礪·贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)的講話說(shuō)：

像這樣的誓師大會(huì)，我印象很深的，還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會(huì)。“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”的大標(biāo)語(yǔ)，充滿了一種悲壯，其實(shí)我們那時(shí)連馬革也沒(méi)有。為了證明身份，我們需要世界市場(chǎng)的成功，在完全不了解世界的情況下就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時(shí)非洲還在戰(zhàn)亂中……

風(fēng)蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時(shí)代，常常發(fā)生我們的員工在麥當(dāng)勞刷不出卡來(lái)的窘境。有一本小書(shū)《槍林彈雨中成長(zhǎng)》就記錄了那一代人的艱辛。今天能達(dá)到800多億美元的銷(xiāo)售收入，融進(jìn)了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮斗過(guò)的人。不要忘記不管是因公還是因私獻(xiàn)出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀(jì)念他們的形式。

今天我們的勇士又要出征了，我們已經(jīng)擁有170個(gè)國(guó)家武裝到牙齒的鐵的隊(duì)伍，我們的流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)投入上百億美元，改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件。我們要從使用“漢陽(yáng)造”向駕駛航母的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變。我們除了在傳統(tǒng)增量市場(chǎng)大量培養(yǎng)將軍、創(chuàng)造成績(jī)、多生產(chǎn)糧食外，在新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域我們也要努力成長(zhǎng)。云化是我們不熟悉的領(lǐng)域，圖像雖然我們領(lǐng)先，但海外除德國(guó)有大規(guī)模實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，在其他國(guó)家還沒(méi)有規(guī)?；某晒Γ€沒(méi)有建立一支成熟的隊(duì)伍。特別是面對(duì)大視頻帶來(lái)的流量洪水和更低的時(shí)延要求，我們還沒(méi)能駕馭。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)只能一邊學(xué)、一邊教、一邊干，讓小老師逐漸成為“大教授”；讓二等兵在戰(zhàn)火中升為將軍。大時(shí)代呼喚著英雄兒女，機(jī)會(huì)將降臨在有準(zhǔn)備的人身上。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷。不能打仗的主官將會(huì)離開(kāi)崗位，隨時(shí)準(zhǔn)備下臺(tái)，才能不下臺(tái)。

服務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大、越來(lái)越復(fù)雜、維護(hù)越來(lái)越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒(méi)有多年的積累是不可能建立起來(lái)活的“萬(wàn)里長(zhǎng)城”“馬奇諾防線”，我們這道歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進(jìn)步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進(jìn)可攻退可守。我們迫切需要更多的專(zhuān)家、將軍，建立起更復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)、更鞏固的防線?！敖酱胁湃顺觥?，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。

任正非回憶道：

20多年前我們走出國(guó)門(mén)，是為了證明身份，我們?cè)栌谩岸?zhàn)”時(shí)期蘇聯(lián)紅軍瓦西里·克洛奇科夫的一句口號(hào)，“背后就是莫斯科，我們已無(wú)退路”。莫斯科不是我們的，我們根本就沒(méi)有任何退路。我們向前走，被認(rèn)為是共產(chǎn)主義在進(jìn)攻，退后被認(rèn)為是資本主義在萌芽，當(dāng)我們拖著疲憊的身體回到家里時(shí)，面對(duì)陌生的妻兒，一句話也說(shuō)不出來(lái)，因?yàn)閷?duì)客戶說(shuō)得太多了。

在他們最需要陪他們游戲、給他們講講故事的時(shí)候，我們生命的時(shí)間完全被為生存而戰(zhàn)全部絞殺了。兒女總有一天會(huì)明白他們的父母無(wú)怨無(wú)悔的一生，明白他們父母像中央空調(diào)一樣溫暖了全人類(lèi)的偉大情懷。但是，我們永遠(yuǎn)不能報(bào)答自己父輩的良心自責(zé)，將久久縈懷。

我們除了在市場(chǎng)戰(zhàn)線要獲得成功外，在技術(shù)戰(zhàn)線我們也要有所作為。我們每年除了給開(kāi)發(fā)部門(mén)撥付80億～90億美元以上的開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)外，將給研究部門(mén)每年超過(guò)30多億美元的經(jīng)費(fèi)。我們?yōu)槭裁匆由斓交A(chǔ)研究領(lǐng)域？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代發(fā)展太快了，網(wǎng)絡(luò)進(jìn)步的恐怖式發(fā)展，使我們不能走過(guò)去那種科學(xué)家發(fā)表論文，我們理解后去做工程實(shí)驗(yàn)然后生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣緩慢的道路。

我們現(xiàn)在就要選擇在科學(xué)家探索研究的時(shí)候，探進(jìn)腦袋去思考如何工程化的問(wèn)題。我們不僅要使自己數(shù)十個(gè)能力中心的科學(xué)家和工程師努力探索，不怕失敗，而且要越過(guò)工卡文化，大量支持全球同方向的科學(xué)家。我們的投資是不具狹義目的的，正如我在白俄羅斯國(guó)家科學(xué)院所說(shuō)的，我們支持科學(xué)家是無(wú)私的，投資并不占據(jù)他的論文，不占有他的專(zhuān)利、他的成果，我們只需要有知曉權(quán)。不光是成功的，包括他失敗過(guò)程的知曉權(quán)。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產(chǎn)業(yè)化。

我們今天集結(jié)2000多名高級(jí)專(zhuān)家及高級(jí)干部走上戰(zhàn)場(chǎng)，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰(zhàn)火繽紛的戰(zhàn)場(chǎng)。春江水暖鴨先知，你不下水，怎么知道天氣變化？當(dāng)前“天氣預(yù)報(bào)”絕大多數(shù)都是美國(guó)做出的。美國(guó)不僅集中了大量?jī)?yōu)秀人才，而且創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動(dòng)力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標(biāo)，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對(duì)準(zhǔn)同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域，也為人類(lèi)做出“天氣預(yù)報(bào)”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先，與以客戶為中心并不矛盾?？蛻粜枨笫菑V義的，不是狹義的。

在任正非看來(lái)，上次出征是由于當(dāng)時(shí)華為還比較弱小，為了生存不得不四處征戰(zhàn)。如今的華為并非當(dāng)年，按照華為全員持股政策和優(yōu)厚的薪酬體系，此次派遣的2000多名高級(jí)干部和專(zhuān)家，都是百萬(wàn)、千萬(wàn)乃至億萬(wàn)富翁。

這樣的高收入足以讓中國(guó)大部分員工羨慕嫉妒恨，那么為什么早已財(cái)富相對(duì)自由的他們能夠在任正非的一聲令下就奔赴一線呢？答案就是源于華為自身的發(fā)展需要——以客戶為中心。

在2016年的全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)上，任正非當(dāng)著國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人和上千名兩院院士的面，充滿危機(jī)感地說(shuō)：“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，而對(duì)大流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng)造出來(lái)，華為已感到前途茫茫、找不到方向。華為已在迷航中前進(jìn)。”

任正非有著類(lèi)似的憂慮，源于華為自身的特殊情況。任正非解釋說(shuō)：“我們錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒(méi)有占據(jù)，我們?cè)俨荒苠e(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。我們不能像過(guò)去一樣，以招聘新員工培訓(xùn)后撲入戰(zhàn)場(chǎng)，等3～5年他們成熟的時(shí)候，這個(gè)機(jī)會(huì)窗已經(jīng)半開(kāi)半掩了，我們又失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云化時(shí)代的機(jī)會(huì)?！?br />
任正非說(shuō)：

正如胡厚崑所說(shuō)的，我們每年要破格提拔4000多名員工，以激活?yuàn)^斗的力量。讓優(yōu)秀人才在最佳時(shí)間、以最佳角色做出貢獻(xiàn)。人力資源的評(píng)價(jià)體系要一國(guó)一制，用什么考核什么，不進(jìn)行無(wú)目的的考核，讓前線將士聚焦在作戰(zhàn)上。人力資源要研究熱力學(xué)第二定律的熵死現(xiàn)象，避免華為過(guò)早地沉淀和死亡。

郭平提出，用法律遵從的確定性，來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際政治的不確定性。給我們指出了正確處理國(guó)際關(guān)系的方向。我們的財(cái)務(wù)管理已達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無(wú)法盤(pán)點(diǎn)歷史，中心倉(cāng)存貨的賬實(shí)準(zhǔn)確率99.89%，站點(diǎn)存貨的賬實(shí)一致率98.17%。有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀專(zhuān)家及干部正在大規(guī)模成長(zhǎng)，但不能就此滿足。要有應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的預(yù)案，要壓縮超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款。提高合同質(zhì)量是最根本的措施。

30年的奮斗，我們已從幼稚走向了成熟，成熟也會(huì)使我們惰怠。只有組織充滿活力，奮斗者充滿一種精神，沒(méi)有不勝利的可能。炮火震動(dòng)著我們的心，勝利鼓舞著我們，讓我們的青春無(wú)愧無(wú)悔吧。

春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還。

從任正非的講話中不難看出，要想占據(jù)世界戰(zhàn)略高地，華為就需要2000多名高級(jí)干部和專(zhuān)家沖到一線去，奪取這個(gè)技術(shù)高地。任正非說(shuō)：“我們短時(shí)間直接選拔了有15～20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專(zhuān)家及高級(jí)干部投入戰(zhàn)場(chǎng)，他們對(duì)技術(shù)深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場(chǎng)掌控能力結(jié)合在一起，一定會(huì)勝利的。”

任正非這樣做不僅是為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也為了更好地培養(yǎng)干部，讓華為多年形成的奮斗文化和軍旅文化發(fā)揮積極的作用。

在任正非的多次內(nèi)部講話中，奮斗文化都是少不了的，這與任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。當(dāng)年華為創(chuàng)立時(shí)，可謂一窮二白，典型的“三無(wú)”企業(yè)——無(wú)名、無(wú)錢(qián)、無(wú)技術(shù)。

然而，任正非通過(guò)奮斗文化，將華為的服務(wù)做到了極致——只要客戶有需要，華為人甚至可以凌晨?jī)扇c(diǎn)維修設(shè)備。時(shí)至今日，華為依然保留著所有高管和中層干部手機(jī)二十四小時(shí)開(kāi)機(jī)的習(xí)慣。

正是華為的極致服務(wù)，讓華為彌補(bǔ)了早期技術(shù)方面的弱勢(shì)，最終贏得了市場(chǎng)。當(dāng)然，除了奮斗文化，任正非還有較強(qiáng)的軍旅文化情結(jié)。

眾所周知，任正非本人就是從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的高級(jí)干部。任正非的從軍經(jīng)歷，自然影響了華為的企業(yè)文化和管理，如媒體經(jīng)常報(bào)道的“行軍床”，以及任正非的各種講話里諸多的軍事術(shù)語(yǔ)。

不僅如此，在華為的管理體系中，任正非還借鑒了美國(guó)的參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議制度，設(shè)立輪值CEO等體制。

當(dāng)然，在軍隊(duì)文化中，始終強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)打勝仗。為了打勝仗，任正非提出，少將也可以隨時(shí)到前線當(dāng)連長(zhǎng)，帶領(lǐng)別動(dòng)隊(duì)完成特殊任務(wù)和使命。這在很多影視劇中可以印證這樣的作戰(zhàn)思維。

不管是電視劇《亮劍》中的李云龍，還是《彭德懷元帥》中的開(kāi)國(guó)元帥彭德懷，抑或是《戰(zhàn)將》中的韓先楚將軍，都始終把作戰(zhàn)指揮部設(shè)在前線，能夠隨時(shí)親臨前線。

當(dāng)然，任正非能夠讓2000多名華為高級(jí)干部和專(zhuān)家奔赴一線，還源于任正非建立了重視獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制。雖然華為可能是中國(guó)股權(quán)最分散的公司之一。但是就是這種分散，形成了華為強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，即華為舍得下血本“收買(mǎi)”知識(shí)分子。

據(jù)公開(kāi)資料顯示，此次被派遣出征的2000多名高級(jí)干部和專(zhuān)家，人人加薪晉職。顯然，任正非深諳此道——華為95%以上都是知識(shí)分子，華為2015年的收入是3900億元，花在員工身上的錢(qián)達(dá)到1377億，相當(dāng)于阿里巴巴一年的收入。按17萬(wàn)員工計(jì)算，平均下來(lái)，人均年收入超過(guò)80萬(wàn)元，年薪百萬(wàn)的員工超過(guò)萬(wàn)人，年入500萬(wàn)元的人超過(guò)千人。

可以說(shuō)，任正非既能用情懷、夢(mèng)想去激勵(lì)這些高級(jí)干部和專(zhuān)家，讓他們拼命干活，也能給足“金元”。按照以前華為的經(jīng)驗(yàn)，凡是到艱苦地區(qū)和前線奮斗過(guò)且出好成績(jī)的員工，華為給予的激勵(lì)之豐厚超乎所有人的想象。這就是華為在全球的研發(fā)中心都能挖到企業(yè)頂級(jí)人才的核心原因。

2000多名高級(jí)干部和專(zhuān)家被趕到一線戰(zhàn)場(chǎng)，意味著騰出2000多個(gè)崗位空缺，華為的研發(fā)體系被徹底激活。

華為的薪酬較為優(yōu)厚，每年的離職率較低，可能導(dǎo)致華為出現(xiàn)板結(jié)的問(wèn)題，十幾年的老員工比比皆是，甚至可能讓年輕員工沒(méi)有出頭的機(jī)會(huì)，“坑”都被“老干部”占了。

這樣的問(wèn)題對(duì)于華為來(lái)講的確是一個(gè)較為危險(xiǎn)的信號(hào)。當(dāng)“老干部”在公司總部待的時(shí)間長(zhǎng)了，很容易形成山頭。更為危險(xiǎn)的是，按照他們的薪資水平，早已相對(duì)財(cái)務(wù)自由，缺乏奮斗的動(dòng)力。

針對(duì)此問(wèn)題，任正非坦言：“不能打仗的主官將會(huì)離開(kāi)崗位。隨時(shí)準(zhǔn)備下臺(tái)，才能不下臺(tái)?！边@正是任正非介紹了此次2000多名高級(jí)干部和專(zhuān)家調(diào)動(dòng)的重要原因?！袄细刹俊北悔s到一線崗位，重新熟悉用戶和市場(chǎng)，探索未知區(qū)域，激發(fā)出新的活力。而“老干部”一走，年輕員工大量上位（2000多個(gè)高級(jí)崗位），也給原來(lái)的研發(fā)體系帶來(lái)創(chuàng)新活力。





不敢“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”的原因還是人的問(wèn)題


對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)家而言，要想將企業(yè)做強(qiáng)做大，就必須敢于放權(quán)并善于放權(quán)。這不僅是一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者能力的表現(xiàn)，同時(shí)也是將企業(yè)做強(qiáng)做大的前提條件。

然而遺憾的是，中國(guó)許許多多的企業(yè)家，特別是一些中小企業(yè)老板總是不肯放權(quán)，事無(wú)巨細(xì)都事必躬親，員工也只能唯命是從，中小企業(yè)的文化也淪為“一把手文化”——我是老板，我說(shuō)了算。

如前所述，一部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者往往都是事必躬親、全責(zé)全能。對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的快速?zèng)Q策，在一定程度上保證了初創(chuàng)企業(yè)的快速發(fā)展。但是，一旦初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者就必須逐步退出一些事務(wù)性工作，授權(quán)給其他賢能之士，建立團(tuán)隊(duì)管理和現(xiàn)代企業(yè)制度。否則，如果創(chuàng)業(yè)者長(zhǎng)期事必躬親，而又眼中無(wú)賢臣，企業(yè)也就距離倒閉不遠(yuǎn)了。

事實(shí)證明，一些初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不敢放權(quán)，其核心原因還是人的問(wèn)題，關(guān)鍵點(diǎn)是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán)，本質(zhì)是要調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信員工的能力可以用好、用對(duì)這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是一紙空文，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

在很多企業(yè)家論壇上，一些企業(yè)家公然反對(duì)事必躬親?？赡茏x者也很疑惑，為什么要反對(duì)呢？這個(gè)主要是因?yàn)橐恍┏鮿?chuàng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，如果企業(yè)家再事必躬親，不僅會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，還會(huì)打擊企業(yè)管理者的責(zé)任心和工作激情。

不可否認(rèn)，事必躬親這種做法比較適宜初創(chuàng)企業(yè)，一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，這樣的管理模式就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，作為企業(yè)家，如果要想把企業(yè)做強(qiáng)做大，甚至基業(yè)長(zhǎng)青和永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須懂得授權(quán)。因?yàn)閷?duì)于任何一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，要想做大做強(qiáng)，就必須是一個(gè)懂得授權(quán)、愿意授權(quán)并且掌握授權(quán)藝術(shù)的人，特別是對(duì)各級(jí)管理者尤其是高級(jí)管理者授權(quán)。

試想一下，企業(yè)家如果每天都陷入事務(wù)性工作當(dāng)中，凡事事必躬親、親力親為，那么企業(yè)家可能就沒(méi)有時(shí)間來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更何況由于諸多管理信息往往都不對(duì)稱，提升企業(yè)的業(yè)績(jī)無(wú)疑就是一句空話。

在歐美等西方國(guó)家中，在企業(yè)管理方面就非常強(qiáng)調(diào)授權(quán)管理，并且把授權(quán)管理和培養(yǎng)人才聯(lián)系起來(lái)，視為對(duì)企業(yè)管理者綜合考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)此，時(shí)任歐洲SAS航空公司總裁楊·卡爾松（Yang Karlsson）在接受媒體采訪時(shí)就說(shuō)過(guò)：“如果我休假4周，沒(méi)接到公司來(lái)的電話，就證明我成功了，說(shuō)明員工接受了責(zé)任并開(kāi)始決策，反之我就失敗了。”

從楊·卡爾松的觀點(diǎn)可以看出，歐美等西方國(guó)家企業(yè)管理者對(duì)授權(quán)管理的認(rèn)識(shí)還是非常透徹的。不可否認(rèn)，歐美等西方國(guó)家企業(yè)的這種管理思想讓很多公司特別注重后續(xù)人才的培養(yǎng)，而后續(xù)人才培養(yǎng)的主要手段之一就是授權(quán)。

在歐美等西方國(guó)家很多企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展進(jìn)程中，很少出現(xiàn)因?yàn)槎麻L(zhǎng)、CEO的去世或離職而引發(fā)企業(yè)動(dòng)蕩的現(xiàn)象。比如，蘋(píng)果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯去世后，蘋(píng)果公司在新任首席執(zhí)行官蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）的帶領(lǐng)下，繼續(xù)創(chuàng)造了蘋(píng)果的輝煌業(yè)績(jī)，并將蘋(píng)果公司打造成最受人尊敬的公司。

然而，在中國(guó)，在《家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課上，一個(gè)家族企業(yè)老板對(duì)筆者說(shuō)：“周老師，我是企業(yè)的船長(zhǎng)，不怕您笑話，如果有一天我出了意外，我們企業(yè)的幾千個(gè)員工就吃不上飯了，我的壓力很大?！?br />
不過(guò)，這個(gè)家族企業(yè)老板在講這番話時(shí)，估計(jì)是在闡述自己個(gè)人的能力，絲毫沒(méi)有意識(shí)到潛藏在深層次的危機(jī)。這可能就是中國(guó)大部分家族企業(yè)短命的一個(gè)根源所在。

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)家而言，授權(quán)都不是簡(jiǎn)單地把任務(wù)分派給員工，而是具有很多管理藝術(shù)的成分在里面。

這就要求企業(yè)家在授權(quán)時(shí)必須懂得授權(quán)的藝術(shù)。在很多企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)家對(duì)授權(quán)尺度的把握必須準(zhǔn)確到位，因?yàn)檫@關(guān)系到授權(quán)的成敗。如果領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)不當(dāng)，那么結(jié)果往往會(huì)適得其反。

要想將企業(yè)做強(qiáng)做大，企業(yè)家就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“賢者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。

在中國(guó)企業(yè)界，除了華為，譚木匠創(chuàng)始人譚傳華也在進(jìn)行“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”變革。為此，譚傳華將譚木匠總部從重慶搬遷到江蘇句容。

總部搬遷后，一線的變化較為明顯。在傳統(tǒng)的管理體系中，與管理扁平化相對(duì)應(yīng)的就是管理層級(jí)結(jié)構(gòu)。所謂“層級(jí)結(jié)構(gòu)”，是指金字塔結(jié)構(gòu)。見(jiàn)圖11-1。

圖11-1　金字塔形的組織成員配置



從圖11-1可以看出，位于塔尖的高層經(jīng)理，向位于金字塔中上位置的大區(qū)經(jīng)理發(fā)布指令，然后通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到一線員工來(lái)執(zhí)行；相反，一線員工搜集到相關(guān)企業(yè)信息，同樣一層一層向上傳遞，最后到達(dá)最高決策者那里。

為了更為高效，譚力子大幅地壓縮了譚木匠的組織層級(jí)，以前是“員工—部門(mén)負(fù)責(zé)人—分管副總—總裁—董事長(zhǎng)”的5個(gè)層級(jí)，簡(jiǎn)化為“員工—總監(jiān)—董事長(zhǎng)”的3個(gè)層級(jí)。[1]

此次組織結(jié)構(gòu)變革后，譚木匠不再設(shè)大量的中層干部，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，只有線上、線下、行政3個(gè)總監(jiān)。如此變革，意味著譚木匠各部門(mén)間的壁壘已被打破，譚木匠的員工都不再只是為職能負(fù)責(zé)，還要對(duì)用戶和結(jié)果負(fù)責(zé)。

在以前，繁雜的流程非常緩慢，辦事效率極其低下，甚至可能出現(xiàn)兩個(gè)月都辦不下來(lái)的情況，如今兩天為最大極限。

如今的譚木匠，部門(mén)與部門(mén)間聯(lián)系更為密切，也不再是一個(gè)信息孤島，甚至抬頭就能交流。[2]比如，現(xiàn)在，譚傳華每周一的8點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)在公司例會(huì)的會(huì)議室里。8:00—11:30這3個(gè)半小時(shí)里，譚傳華會(huì)坐在譚力子旁邊，一起聽(tīng)完工作匯報(bào)。一旦發(fā)現(xiàn)有需要改進(jìn)的地方，譚傳華直接指出，但是更多時(shí)候，譚傳華只是在一旁默默地聽(tīng)譚力子處理問(wèn)題。

為了更好地了解市場(chǎng)，譚力子也會(huì)經(jīng)常走出辦公室，與各個(gè)部門(mén)的員工交流和了解情況。幾十分鐘就可以了解七八個(gè)部門(mén)的研發(fā)和生產(chǎn)動(dòng)態(tài)。一旦員工有什么情況，或是有什么問(wèn)題需要匯報(bào)，可以直接找總監(jiān)，總監(jiān)找不到，也可以馬上找到譚力子。一旦發(fā)生什么事或者有什么需要解決的事，譚傳華說(shuō)：“我基本上都可以馬上知道。”

在諸多用戶的印象中，作為連鎖企業(yè)的譚木匠，不僅曾經(jīng)是一個(gè)重慶優(yōu)秀企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)社會(huì)責(zé)任較強(qiáng)的企業(yè)。

如今的譚木匠總部已經(jīng)遷到江蘇句容，距離六朝古都南京僅有30多公里。可能讀者很好奇，作為直轄市的優(yōu)秀企業(yè)，譚傳華為什么要將譚木匠的總部從重慶搬到江蘇句容？

面對(duì)媒體和研究者的好奇，譚傳華在接受媒體采訪時(shí)解釋道：“譚木匠搬遷總部，直接原因是看重南京以及整個(gè)長(zhǎng)三角地區(qū)的物流、信息流以及人力資源方面的優(yōu)勢(shì)?！?br />
在搬遷總部之前，譚傳華已經(jīng)在句容市設(shè)立譚木匠的電商部門(mén)。長(zhǎng)三角的區(qū)位紅利促使譚傳華決定總部搬遷。

譚木匠的電商部門(mén)嘗到了甜頭，尤其是上海自貿(mào)區(qū)的設(shè)立加速了譚傳華融入整個(gè)長(zhǎng)三角地區(qū)的決心。

眾所周知，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，搬遷企業(yè)總部多數(shù)是為了企業(yè)更好地發(fā)展。究其原因，經(jīng)營(yíng)者往往根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展需要，以及戰(zhàn)略角度綜合考量。在權(quán)衡利弊之后，經(jīng)營(yíng)者會(huì)選擇有利的戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，搬遷總部對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常有如下幾個(gè)作用。

（1）借助更優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)搬遷總部大多數(shù)是為了獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其是為了獲取大范圍內(nèi)的資源。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，經(jīng)營(yíng)者會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，決定總部區(qū)域的選擇。在中外企業(yè)中，搬遷總部可謂司空見(jiàn)慣，不是什么新鮮事情。例如，為了提升自己的品牌影響力，歐普照明就曾經(jīng)將總部從廣東中山搬遷到上海。

再如，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM PC事業(yè)部后，將企業(yè)總部遷往美國(guó)紐約（現(xiàn)在設(shè)立北京、北卡羅萊納州羅利市、新加坡3個(gè)總部），這就是為了更好地獲取更多的戰(zhàn)略資源。當(dāng)然，聯(lián)想通過(guò)總部搬遷，具備了更多的全球化競(jìng)爭(zhēng)思維和管理思維，不僅聯(lián)想獲取到了全球最高的金融、人力、科技資源，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)式國(guó)際化的戰(zhàn)略意圖。

（2）離市場(chǎng)更近

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)總部離市場(chǎng)的距離通常有如下三個(gè)層面。第一，物理意義上的距離。從這個(gè)角度上講，企業(yè)總部必須更貼近市場(chǎng)，其基礎(chǔ)是總部所在市場(chǎng)必須是一個(gè)潛力巨大、容量巨大的利基市場(chǎng)。第二，組織層面的距離。一般來(lái)說(shuō)，由于當(dāng)下處于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，任何企業(yè)的組織架構(gòu)必須適度扁平化，盡可能將大企業(yè)做小，盡量使得企業(yè)的每一個(gè)“細(xì)胞”都貼近一線市場(chǎng)。第三，觀念和文化層面的距離。企業(yè)在生存和發(fā)展的過(guò)程中，由于規(guī)模做大，觀念和文化層面開(kāi)始官僚化，這就必須保持謙卑的“推銷(xiāo)員”和“創(chuàng)業(yè)者”的心態(tài)。

譚木匠的總部搬遷，更好地解釋了上述三個(gè)層面的作用：在物理層面，從西南的重慶，搬遷到經(jīng)濟(jì)更為發(fā)達(dá)的句容，譚木匠融入了中國(guó)經(jīng)濟(jì)最具活力的長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)帶，可謂“良禽擇木而棲”，這不僅有效地推動(dòng)譚木匠融入更高的經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，而且有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；在組織層面，譚傳華通過(guò)譚木匠的組織變革，有效地實(shí)現(xiàn)了扁平化；在觀念和文化層面，譚傳華通過(guò)總部搬遷“激活休克魚(yú)”，激發(fā)員工和加盟商二次創(chuàng)業(yè)的激情。

（3）推動(dòng)組織變革，解決小企業(yè)的大企業(yè)病難題

盡管譚木匠的品牌知名度較高，但從規(guī)模的角度來(lái)分析，譚木匠不過(guò)是中國(guó)眾多企業(yè)的一個(gè)。譚木匠由于一直保持穩(wěn)定發(fā)展，大企業(yè)病被嚴(yán)重忽視。比如，譚木匠的管理層級(jí)較多，逐漸疊加的科層制組織結(jié)構(gòu)壓制了員工的創(chuàng)造力。同時(shí)，信息在組織中的傳遞路徑也受到一些阻礙，甚至還面臨“老板成為最后一個(gè)知道壞消息的人”的局面。

基于此，搬遷總部就成為譚傳華啟動(dòng)組織變革的一個(gè)重要的契機(jī)。譚傳華把譚木匠的總部搬遷到江蘇句容后，減少了原有的管理層級(jí)。

目前，在譚木匠的組織架構(gòu)上，譚傳華采用的管理層級(jí)是：董事長(zhǎng)→總裁→總監(jiān)（設(shè)3名總監(jiān)，分別負(fù)責(zé)線上、線下和配套服務(wù)）的組織架構(gòu)。

在溝通方式上，譚傳華針對(duì)原有溝通方式中存在的信息失真等問(wèn)題，在原有員工和直線領(lǐng)導(dǎo)溝通的基礎(chǔ)上，譚傳華鼓勵(lì)員工橫向溝通，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。為此，譚傳華在接受媒體采訪時(shí)直言：“其實(shí)搬總部，最重要的目的還是為了推動(dòng)變革?！?br />
在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)信息大爆炸的時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的舊思維正在被互聯(lián)網(wǎng)“炸掉”，偉大的企業(yè)已不再憑借繁冗、龐大的組織規(guī)模，而是依靠極簡(jiǎn)主義的、扁平化的企業(yè)組織構(gòu)架來(lái)完成企業(yè)的繁衍和生長(zhǎng)。

正因?yàn)槿绱?，扁平化企業(yè)管理模式備受企業(yè)家推崇。學(xué)者樂(lè)言高度評(píng)價(jià)了扁平化管理模式：“在傳統(tǒng)企業(yè)中，這種勇氣將面臨更多的阻力，尤其是來(lái)自故步自封想要穩(wěn)步成功獲得高層位置的中層。扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠確保公司一直在年輕態(tài)中沖鋒向前?！?br />
究其原因，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，必然面臨扁平化管理，一旦還堅(jiān)守過(guò)去的僵化管理體制，必然會(huì)遭遇轉(zhuǎn)型困難，甚至是功敗垂成。

在當(dāng)下，很多傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者固執(zhí)地認(rèn)為，繼續(xù)沿襲歐美的管理模式就可以讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青和永續(xù)經(jīng)營(yíng)，這樣的觀點(diǎn)顯然是有失偏頗的。主要是在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，情感化的管理模式更受新時(shí)代“八○后”“九○后”員工的青睞，因?yàn)樵凇鞍恕鸷蟆薄熬拧鸷蟆眴T工看來(lái)，個(gè)性化的管理模式比僵化的舊有管理體制更能發(fā)揮其創(chuàng)造力。

面對(duì)這樣的浪潮，獨(dú)立新媒創(chuàng)始人申音認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心在于“思維”而非“互聯(lián)網(wǎng)”，開(kāi)放、平等、協(xié)作、共享、去中心，這些是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不是做加法，不是說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)建個(gè)網(wǎng)站、做個(gè)App什么的；而是做減法，減掉面向終端用戶的不必要的環(huán)節(jié)，減掉不必要的資源消耗，減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價(jià)的中間渠道，減掉組織多余的架構(gòu)層級(jí)。因此，這樣的思潮出現(xiàn)在很多企業(yè)家論壇上。

不過(guò)，一個(gè)讓傳統(tǒng)企業(yè)家正在探尋的問(wèn)題是，作為轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)，如何在“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代”進(jìn)行組織變革橫亙?cè)趥鹘y(tǒng)企業(yè)家面前。為此，一些傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者延續(xù)了歐美慣性的末位淘汰制思維，其理由是，組織變革或淘汰裁員時(shí)，底層或業(yè)績(jī)最差的員工應(yīng)該最先被淘汰。不可否認(rèn)的是，當(dāng)下很多企業(yè)家都這樣做，不過(guò)，您去問(wèn)張瑞敏，他給您的答案肯定是否定的。

顯然，在組織變革上，海爾最有發(fā)言權(quán)，海爾通過(guò)“去中間管理層”的方式進(jìn)行企業(yè)變革，著實(shí)有些出人意料。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，海爾曾大刀闊斧地裁掉了1萬(wàn)名中層管理者，去掉的主要是中間層。張瑞敏為此解釋說(shuō)：“現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，企業(yè)變扁了，很多中間管理層也都要去掉?！?br />
在張瑞敏看來(lái)，裁掉了1萬(wàn)名中層管理者不是為了降低成本，而是為了積極地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

可能讀者會(huì)好奇地問(wèn)：海爾為什么去掉中間層，而不采用末位淘汰制呢？張瑞敏有著自己的理解，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方式，張瑞敏形象地比喻“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，這里的“隔熱墻”就是指海爾的中層管理者。

近年來(lái)，海爾一直在推進(jìn)轉(zhuǎn)型和組織變革，海爾的組織結(jié)構(gòu)因此也進(jìn)行了大范圍調(diào)整。擁有8萬(wàn)多名員工的海爾變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。在海爾的企業(yè)管理上，主要推進(jìn)“人單合一”的管理模式，即人是員工，單是用戶資源，其意思是把海爾的每個(gè)員工及其用戶資源連在一起。

在組織結(jié)構(gòu)上，為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，海爾則試圖打造一個(gè)倒金字塔的組織結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是金字塔式——在最底層，通常都是一線員工和基層干部；在金字塔的中上端，通常為各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

在組織機(jī)構(gòu)升級(jí)中，海爾則把傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)倒過(guò)來(lái)，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。海爾通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員，更方便快捷地服務(wù)消費(fèi)者。因此，對(duì)海爾這樣一個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)組織而言，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)行組織結(jié)構(gòu)扁平化和組織變革，往往去掉的就是中間層。

在非制造業(yè)組織中，一般的互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)，基本上分為三級(jí)。如小米公司，其組織架構(gòu)僅僅包括了合伙創(chuàng)始人、部門(mén)、員工三級(jí)，不設(shè)多余的層級(jí)。

在小米公司的三級(jí)組織架構(gòu)中，排在第一級(jí)的是合伙創(chuàng)始人，分別有個(gè)主管，通常管理著七八個(gè)小組，之后就是普通員工。

在小米公司，不管其員工在其他企業(yè)就職時(shí)的職務(wù)是總監(jiān)，還是經(jīng)理，但是工程師的級(jí)別都是一樣的，只要業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀就會(huì)加薪，但是沒(méi)有晉升的余地。小米的這種做法就是把管理異常扁平化了，職能也拆分得很細(xì)。無(wú)疑對(duì)合伙人的管理能力和綜合素質(zhì)提出了相應(yīng)的、更高的要求。不過(guò)，小米不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，稍微大一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)就會(huì)拆分成幾個(gè)小的團(tuán)隊(duì)。

小米公司辦公室的布局就是為了適應(yīng)這樣的組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷(xiāo)、一層硬件、一層電商，每一層由一名創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，其目的是增強(qiáng)各自團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

在管理模式上，小米公司的做法相對(duì)另類(lèi)：沒(méi)有其他企業(yè)常設(shè)的打卡制度，省掉了管理層，甚至還去KPI化……當(dāng)然，正是組織結(jié)構(gòu)升級(jí)成就了小米今日的成功。在小米公司，除了7個(gè)創(chuàng)始人有明確職位，其他人一律都沒(méi)有明確的職位，唯一的獎(jiǎng)勵(lì)手段就是漲薪。

小米這樣的管理模式意味著組織必須更貼近用戶，既不是傳統(tǒng)的從上往下，也不是平行關(guān)系。以前的工程師常常都是閉門(mén)造車(chē)，而小米公司要求工程師面對(duì)用戶，必須積極地與用戶溝通。

在這樣的管理模式中，小米把管理員工的權(quán)力從高階管理層轉(zhuǎn)移到了用戶身上，讓小米的各個(gè)事業(yè)部緊緊地盯住用戶的各種需求，專(zhuān)心設(shè)計(jì)和生產(chǎn)小米產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)更好的用戶體驗(yàn)。

（4）激發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的激情，重塑譚木匠的企業(yè)文化

眾所周知，當(dāng)企業(yè)總部從一個(gè)熟悉的城市搬遷到另外一個(gè)完全陌生的地域，所有員工，不管是工作地域，還是生活方式，都發(fā)生了較大甚至根本的改變。

當(dāng)譚木匠總部從重慶搬遷到江蘇句容后，意味著一切都要從零開(kāi)始。當(dāng)初在重慶高檔寫(xiě)字樓辦公，辦公場(chǎng)地的打掃一般都由清潔工負(fù)責(zé)，而搬遷之后，這一切都需要員工親自動(dòng)手。

搬遷后，總監(jiān)不得不走出自己獨(dú)立的辦公室，與團(tuán)隊(duì)一起坐在大辦公室，與隊(duì)友一起并肩戰(zhàn)斗。為此，借助此次搬遷的契機(jī)，譚傳華既保持了譚木匠原有的“誠(chéng)實(shí)、勞動(dòng)、快樂(lè)”的企業(yè)文化，又傳承了加盟商和員工在浮躁的時(shí)代做一個(gè)簡(jiǎn)單快樂(lè)的勞動(dòng)者。不僅如此，譚傳華更強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新的重要性，提出“人人都要持續(xù)改善”。

在譚傳華看來(lái)，譚木匠由“管理層”到“發(fā)動(dòng)機(jī)”，要求人人都會(huì)做梳子，人人都會(huì)修梳子，人人是勞動(dòng)者，真正地踐行“誠(chéng)實(shí)、勞動(dòng)、快樂(lè)”，希望在譚木匠看不到一個(gè)干部，所看到的都是匠人。

（5）對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)勝劣汰

譚傳華表示，搬遷總部的過(guò)程，檢驗(yàn)出對(duì)公司有信心、內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)、認(rèn)同公司企業(yè)文化和愿景的員工，選擇跟隨公司來(lái)到南京，而信心不足又沒(méi)有明確職業(yè)規(guī)劃的就選擇了被動(dòng)離開(kāi)，其實(shí)這樣一個(gè)過(guò)程也是對(duì)原有人力資源的一個(gè)優(yōu)勝劣汰。譚傳華表示，譚木匠總部搬遷到句容之后，公司的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)年輕化了，總裁仍然由“八○后”譚棣夫擔(dān)任，3個(gè)總監(jiān)中1個(gè)“七○后”，兩個(gè)“八○后”，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和創(chuàng)新能力大大提升。[3]

當(dāng)然，在總部搬遷中，譚木匠為此付出了巨大的成本代價(jià)，也是不容忽視的。其成本有如下幾個(gè)。

（1）放棄原有積累的一些資源

當(dāng)譚木匠搬遷獲得機(jī)會(huì)的同時(shí)，付出相應(yīng)的沉沒(méi)成本也是情理之中的事情。可以肯定地說(shuō)，譚傳華在重慶多年耕耘，已經(jīng)建立了一些社會(huì)關(guān)系資源、客戶資源，甚至和地方政府的關(guān)系等。譚木匠總部搬遷到江蘇句容后，部分已經(jīng)積累的資源就必須重新建立。

（2）重新創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的成本

在搬遷后，大部分員工不愿意跟隨譚木匠舉家搬遷到千里之外的江蘇句容，還有部分員工出于各種原因選擇了離職。

這意味著譚傳華在一些員工離職后，必須進(jìn)行人力資源再配置。在離職員工的處理上，譚傳華通過(guò)對(duì)部分離職員工做出相應(yīng)的補(bǔ)償和心理疏導(dǎo)，對(duì)于和公司總部一起搬遷的員工，給予異地補(bǔ)貼、住房以及探親補(bǔ)貼，協(xié)助解決員工子女入學(xué)等問(wèn)題，解除了員工在總部搬遷之后的后顧之憂，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。[4]

注解

[1] [2]　王宇航．譚木匠：一個(gè)上市公司的管理重建［J］．商界評(píng)論，2017（8）.

[3] [4]　趙曉萌．為什么譚木匠要遷總部［J］．銷(xiāo)售與市場(chǎng)，2014（8）.





第12章　“工者有其股”

讓每一個(gè)勞動(dòng)者都有田可耕、有力可使，各歸其位、各盡其才


我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“工者有其股”：除了員工激勵(lì)，還是華為的內(nèi)部融資行為


公開(kāi)資料顯示，作為世界五百?gòu)?qiáng)之一的華為，其股東實(shí)際有兩個(gè)：一個(gè)是華為公司工會(huì)，代表65596名員工，持股98.93%；另一個(gè)是任正非，持股1.07%。

眾所周知，作為職工持股會(huì)，并不具備法人資格，其不能作為股份有限公司的發(fā)起人。這意味著，持有股份的員工不同于《公司法》意義上的股東，因?yàn)閺?001年起，他們持有華為的股份就改為虛擬受限股。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的員工持股，實(shí)際上是一種虛擬股，員工并非真實(shí)意義上的股東。也就是說(shuō)，持股的華為員工，并不是華為直接的股東，只享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。盡管如此，華為大規(guī)模員工持股，不僅是華為公司的治理模式，更是一種創(chuàng)新，除了員工激勵(lì)，還是華為的內(nèi)部融資行為。

這也是華為不上市的一個(gè)直接原因。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否上市，通常有內(nèi)部原因和外部原因。（1）內(nèi)部原因。一般包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、是否缺乏拓展業(yè)務(wù)所需要的資金以及社會(huì)化等。（2）外部原因。在中國(guó)大陸地區(qū)，一些企業(yè)上市的外部原因包括政府某些官員的政績(jī)工程、市場(chǎng)因素等。

眾所周知，在中國(guó)企業(yè)界中，華為創(chuàng)始人任正非和老干媽創(chuàng)始人陶華碧在2014年以來(lái)被實(shí)業(yè)界推崇，因?yàn)檫@兩位成功的企業(yè)家提出了不上市的共同理念。盡管他們理念相同，但理由剛好相反。陶華碧的理由是：“我堅(jiān)決不上市，一上市，就可能傾家蕩產(chǎn)。上市那是欺騙人家的錢(qián)，有錢(qián)你就拿，把錢(qián)圈了，喊他來(lái)入股，到時(shí)候把錢(qián)吸走了，我來(lái)還債，我才不干呢。所以一有政府人員跟我談上市，我跟他說(shuō)，談都不要談！免談！你問(wèn)我要錢(qián)，我沒(méi)得，要命一條?！?br />
媒體大篇幅地報(bào)道了貴州老干媽辣醬創(chuàng)始人陶華碧堅(jiān)決不上市，甚至認(rèn)為上市是騙人家的錢(qián)的行為，從而把這位企業(yè)家推向了輿論的浪尖。

反觀陶華碧的創(chuàng)業(yè)歷程不難發(fā)現(xiàn)，陶華碧1996年創(chuàng)辦了貴陽(yáng)南明老干媽風(fēng)味食品有限責(zé)任公司，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，這家企業(yè)將不足10元的辣椒醬鍛造成登上美國(guó)奢侈品銷(xiāo)售網(wǎng)站的國(guó)際品牌，而陶華碧也成為中國(guó)最大辣椒醬企業(yè)的掌門(mén)人。

據(jù)英國(guó)《每日電訊報(bào)》報(bào)道，任正非在倫敦的一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)上對(duì)媒體表示：“事實(shí)上，公眾股東是貪婪的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤(rùn)。而擁有這家公司的人則不會(huì)那么貪婪……我們能超越同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原因之一就是沒(méi)有上市?！?br />
在任正非看來(lái)，股東是貪婪的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤(rùn)。任正非表示：“因?yàn)楣镜膿碛姓卟⒉回澙罚虼巳A為也能留在所享受的位置。但是我不可能永遠(yuǎn)活著，也許有一天華為人也會(huì)變得貪婪。這就是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一。華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會(huì)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，不會(huì)急于套現(xiàn)?！?br />
華為拒絕上市，也有內(nèi)部原因。公開(kāi)數(shù)據(jù)資料顯示，由于華為的股權(quán)不集中，企業(yè)上市意味著管理層控制權(quán)可能被剝奪，盡管這樣的可能性非常小，但是這樣的事件屢屢發(fā)生。另外，持有原始股的股東眾多，一旦企業(yè)成功上市，眾多成為億萬(wàn)富翁員工的工作激情就可能喪失。

不可否認(rèn)，華為不上市的一個(gè)最重要的原因，就是華為流動(dòng)資金雄厚，不缺錢(qián)。眾所周知，一旦某個(gè)企業(yè)不缺乏擴(kuò)張或者運(yùn)營(yíng)資金，也就沒(méi)有上市圈錢(qián)的動(dòng)力。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)上市之后，企業(yè)的戰(zhàn)略決策和投資動(dòng)向，以及諸多企業(yè)信息必須公開(kāi)，同時(shí)還得接受股東和媒體的監(jiān)督。這些企業(yè)信息透明化之后，對(duì)一個(gè)默默崛起的民營(yíng)企業(yè)而言顯然是不利的。

關(guān)于華為為什么不上市的問(wèn)題，任正非解釋說(shuō)：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒(méi)了。科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過(guò)早上市，就會(huì)有一批人變成百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事，對(duì)員工本人也不見(jiàn)得是好事，華為會(huì)因此而增長(zhǎng)緩慢，乃至于隊(duì)伍渙散?！?br />
幾年前，耶魯大學(xué)杰克遜全球事務(wù)學(xué)院高級(jí)研究員、時(shí)任摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、摩根士丹利前亞洲區(qū)主席斯蒂芬·羅奇（Stephen Roach）率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為總部。

對(duì)于這樣的事情，很多中國(guó)企業(yè)家的常見(jiàn)做法是把斯蒂芬·羅奇一行視為上賓，作為企業(yè)的創(chuàng)始人全程陪同，甚至還將其錄像，以此來(lái)提升公司的知名度和美譽(yù)度。但是，一向“以客戶為中心”的任正非沒(méi)有這樣做，甚至都沒(méi)出面會(huì)見(jiàn)和接待斯蒂芬·羅奇，僅僅是派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。

事后，在中國(guó)處處受熱捧的斯蒂芬·羅奇黯然神傷，有些失望地對(duì)媒體說(shuō)：“他（任正非）拒絕的可是一個(gè)3萬(wàn)億美元的團(tuán)隊(duì)。”

當(dāng)媒體把斯蒂芬·羅奇的失望刊載在媒體上時(shí)，任正非的態(tài)度很坦誠(chéng)，解釋道：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見(jiàn)他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見(jiàn)。他帶來(lái)機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣(mài)設(shè)備的，就要找到買(mǎi)設(shè)備的人……”

在任正非看來(lái)，華為之所以能夠取得如今的成功，不全是因?yàn)榧夹g(shù)，也不是因?yàn)橘Y本，唯有客戶。

事實(shí)證明，正是因?yàn)橛辛丝蛻舻闹С趾驼J(rèn)可，華為才走向持續(xù)的成功。這就是任正非沒(méi)有會(huì)見(jiàn)和接待斯蒂芬·羅奇的真正原因。

任正非的觀點(diǎn)很明確，華為就是要培育客戶至上的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，而不是日常企業(yè)家崇尚的資本運(yùn)作和技術(shù)主導(dǎo)的企業(yè)文化。事實(shí)證明，華為能夠存活30多年，之所以沒(méi)有墜入“流星”的行列，是因?yàn)槿握沁h(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場(chǎng)可以快速地催肥一個(gè)企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，也可以輕而易舉地摧毀它們和他們的“虛幻的成功”。





華為員工持股的三個(gè)階段


華為成立于1987年，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本2萬(wàn)元，任正非只有3000多元。在《一江春水向東流》一文中，任正非回顧了華為員工持股制度的產(chǎn)生過(guò)程。

任正非寫(xiě)道：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。”

在任正非看來(lái)，創(chuàng)建員工持股制度，實(shí)現(xiàn)員工持股，其目的還是更好地團(tuán)結(jié)起員工、更好地提升華為的競(jìng)爭(zhēng)力，這就是華為員工持股計(jì)劃演變的初衷。

不可否認(rèn)的是，任正非這樣做其實(shí)是一個(gè)摸著石頭過(guò)河、與頂層設(shè)計(jì)相結(jié)合的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，華為員工持股經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一，1990年——探索階段。在創(chuàng)業(yè)初期的任正非，為了提升華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一種潛意識(shí)的、自發(fā)形成的分享意愿已經(jīng)在任正非心中成為日后員工持股計(jì)劃的雛形。

1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。在當(dāng)時(shí)，任正非沒(méi)有過(guò)多地想要制定制度設(shè)計(jì)，也不是借鑒世界跨國(guó)公司的員工持股計(jì)劃。任正非所提的員工持股在當(dāng)時(shí)并不是國(guó)際意義上的員工持股，原因主要有兩點(diǎn)：一是任正非所提的員工內(nèi)部持股，作為員工來(lái)說(shuō)只有分紅權(quán)，沒(méi)有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；二是員工所持股份在退出公司時(shí)價(jià)格是按照購(gòu)股之初的原始價(jià)格回購(gòu)，員工也不享有股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)。

第二，1997年——規(guī)范階段。基本特征是工會(huì)代持。

第三，2001年——重新設(shè)計(jì)。在此階段，虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會(huì)共持。直到2001年改為虛擬受限股以前，該階段的華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購(gòu)買(mǎi)公司的股份；購(gòu)買(mǎi)數(shù)量的多少取決于員工的級(jí)別（13～23級(jí)）、績(jī)效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等，一般是公司在年底通知員工可以購(gòu)買(mǎi)的股份數(shù)；員工以工資、年底獎(jiǎng)金出資購(gòu)買(mǎi)股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（個(gè)人助業(yè)貸款）；購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤，員工購(gòu)買(mǎi)股份后的主要收益來(lái)自公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時(shí)，公司按照員工原來(lái)的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格即1元/股回購(gòu)；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會(huì)（下面有持股委員會(huì)）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒(méi)有《公司法》意義上股東完整的權(quán)利。[1]

在此階段，任正非借鑒了世界500強(qiáng)企業(yè)員工持股計(jì)劃的理念與實(shí)踐，華為開(kāi)啟了員工持股計(jì)劃頂層設(shè)計(jì)的引擎。

2001年，華為才真正實(shí)現(xiàn)了能夠進(jìn)入員工持股計(jì)劃系列中的虛擬受限股，也就是說(shuō)，如今的華為員工持股計(jì)劃真正是從2001年開(kāi)始的。在此階段，華為員工持股計(jì)劃包含幾個(gè)關(guān)鍵詞：一是虛擬的；二是華為的員工持股計(jì)劃是飽和的，是按照職位評(píng)價(jià)，職位等級(jí)設(shè)定了上限；三是受限股，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。

綜上所述，華為員工持股方式非常具有中國(guó)特色。2001年年底，在創(chuàng)始人任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實(shí)行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變1元1股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。

所謂“虛擬受限股”（以下簡(jiǎn)稱虛擬股），是華為投資控股有限公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購(gòu)。

在華為看來(lái)，虛擬股比原來(lái)的持股方式更為合理。華為規(guī)定：根據(jù)內(nèi)部評(píng)價(jià)體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格。但是，對(duì)中高層的兌現(xiàn)額度則做了另外的規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職；并且在離開(kāi)后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻腳等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。[2]





利用股權(quán)安排，形成公司的中堅(jiān)力量，保持對(duì)公司的有效控制


在中國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)中，華為是一個(gè)較為獨(dú)特的企業(yè)案例，特別是在激勵(lì)員工方面，任正非的創(chuàng)新做法引領(lǐng)著中國(guó)企業(yè)的管理模式。

為了激勵(lì)員工，任正非堅(jiān)決不讓華為上市，寧可選擇把利潤(rùn)分給員工，甚至把98.93%的華為股權(quán)開(kāi)放地分派給員工。作為創(chuàng)始人的任正非，僅僅擁有華為公司1.07%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票，股東不僅可以享受因?yàn)槿A為高速增長(zhǎng)帶來(lái)的分紅與股票增值的利潤(rùn)，同時(shí)華為還把每年所賺取的凈利，近乎百分之百地分配給股東。

如2010年，華為的凈利潤(rùn)達(dá)到238億元，當(dāng)時(shí)配出了一股2.98元的股息。假設(shè)一名在華為工作10年、績(jī)效優(yōu)良的資深主管，配股竟然可以高達(dá)40萬(wàn)股，那么當(dāng)年就能拿到119.2萬(wàn)元股息。這樣的收入，甚至比許多跨國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高一些。

正是任正非的“肯給”激活了華為人的工作熱情。時(shí)任華為L(zhǎng)TETDD產(chǎn)品線副總裁的邱恒說(shuō)：“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營(yíng)運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受，你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

2009年，由于次貸危機(jī)引發(fā)全球金融海嘯，世界經(jīng)濟(jì)的整體環(huán)境不佳，華為公司的成長(zhǎng)幅度無(wú)疑不如以往。盡管邱恒的底薪?jīng)]有變化，但是公司分紅因?yàn)楣境砷L(zhǎng)幅度放緩而跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，邱恒的分紅就超過(guò)前一年的1倍。

這等于把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊地綁在一起。在華為，一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公室但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。

據(jù)了解，即使一個(gè)剛?cè)肴A為公司的本科畢業(yè)生，其起薪就比一般的企業(yè)要高很多。通常，該新員工第一年的月薪為9000元，再加上年終獎(jiǎng)金，其年薪至少在15萬(wàn)元以上。

當(dāng)工作2～3年，就具備配股分紅資格。在華為，有一種“1+1+1”的說(shuō)法，具體就是，工資、獎(jiǎng)金、分紅的收入比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，華為員工的分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅地超過(guò)基本工資。這樣的做法即使在被譽(yù)為重視員工福利的歐美企業(yè)中都十分罕見(jiàn)。然而，華為這樣做，目的還是為了讓華為“活下去”。

“華為的成功歸根結(jié)底是華為能吸引、凝聚、用好人才！”曾在華為工作7年的張利華如是評(píng)判華為的成功秘籍。

在張利華看來(lái)，任正非用員工持股（早期叫內(nèi)部股票）的激勵(lì)手段，將所有華為人才的“錢(qián)程”與華為的生存發(fā)展捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損”。

如前所述，華為的內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃最早始于1990年。在當(dāng)時(shí)，完全出于任正非本人的分享意愿。1995年6月，時(shí)任國(guó)家科委主任的宋健視察華為時(shí)，對(duì)任正非說(shuō)：“人是非常重要的，你們很團(tuán)結(jié)?！?br />
任正非的回答讓宋健很吃驚，任正非說(shuō)：“我們1000多人都很團(tuán)結(jié)?！?br />
宋健高度評(píng)價(jià)任正非：“這就是政治，企業(yè)是應(yīng)該由政治家來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的。”

大量事實(shí)證明，中國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少優(yōu)秀的管理者，但是缺少把他們有效地組織起來(lái)去實(shí)現(xiàn)一番事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

縱觀華為，當(dāng)初只有6個(gè)人，到今天擁有17萬(wàn)多名全球員工、年?duì)I收6000億元的民營(yíng)跨國(guó)巨頭，一個(gè)重要原因是任正非具有如政治家般廣闊的胸襟和整合人才資源的能力，特別是任正非在1990年建立的一種讓所有參與企業(yè)建設(shè)的知識(shí)分子共享企業(yè)發(fā)展成果的激勵(lì)機(jī)制——員工持股計(jì)劃，有效地把知識(shí)分子的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。

不可否認(rèn)的是，員工持股計(jì)劃的目的有如下個(gè)四個(gè)方面：第一，獎(jiǎng)勵(lì)為股東創(chuàng)造價(jià)值的人；第二，使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團(tuán)和利益群體；第三，讓員工分擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)；第四，讓員工分享公司的成功。

當(dāng)我們翻閱《華為基本法》時(shí)發(fā)現(xiàn)，其中就明確提出了員工持股問(wèn)題：“我們實(shí)行員工持股制度：一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體；另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。”

在《華為基本法》中，相關(guān)內(nèi)容闡釋了華為員工持股計(jì)劃的宗旨：“華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)合利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們堅(jiān)決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。以客戶為核心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。我們是用轉(zhuǎn)化資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)，以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償：利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)；知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷努力探索的方向；我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層；我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式……”

注解

[1]　張敬峰．華為員工持股的做法與啟示［N］．中國(guó)航空?qǐng)?bào)，2013-07-18（007）.

[2]　張敬峰．華為員工持股的做法與啟示［N］．中國(guó)航空?qǐng)?bào)，2013-07-18（007）.





第13章　“雄心萬(wàn)丈的窮小子”

“只要你有雄心壯志，未來(lái)一定能衣錦還鄉(xiāng)”


我們非常歡迎雄心萬(wàn)丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒(méi)關(guān)系，只要你有雄心壯志，未來(lái)一定能衣錦還鄉(xiāng)。

——華為創(chuàng)始人　任正非





不怕“窮小子”，就怕沒(méi)有雄心壯志


在挑選人才時(shí)，每個(gè)企業(yè)家都有自己的做法。關(guān)于如何挑選應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，任正非的觀點(diǎn)很獨(dú)到。他說(shuō)：“我們非常歡迎雄心萬(wàn)丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒(méi)關(guān)系，只要你有雄心壯志，未來(lái)一定能衣錦還鄉(xiāng)?！?br />
在任正非看來(lái)，作為華為人，必須擁有雄心壯志，否則不符合華為的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，引進(jìn)骨干員工必須是適合自己企業(yè)的，否則，即使骨干員工再優(yōu)秀都不會(huì)發(fā)揮太大的作用。特別是在留住骨干員工的問(wèn)題上，就更應(yīng)該絕對(duì)執(zhí)行選拔原則和標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椴环掀髽I(yè)價(jià)值觀的骨干員工是留不住的。

這就要求企業(yè)管理者在引進(jìn)骨干員工時(shí)，必須執(zhí)行選拔原則和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)法準(zhǔn)確地選擇出與企業(yè)價(jià)值觀相符的骨干員工。

客觀地說(shuō)，由于中國(guó)國(guó)情特殊，大部分微型企業(yè)都沒(méi)有這樣的衡量工具和標(biāo)準(zhǔn)。因此，任正非倡導(dǎo)的是，企業(yè)管理者在引進(jìn)骨干員工的過(guò)程中必須絕對(duì)執(zhí)行選拔原則和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能更好地提升企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。

在聯(lián)想集團(tuán)，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，其要求相當(dāng)苛刻。在梳理聯(lián)想人力資源管理時(shí)看到，聯(lián)想曾經(jīng)在引進(jìn)高級(jí)人才時(shí)，提出過(guò)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在今日，該標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為聯(lián)想選拔高級(jí)經(jīng)理必須遵守和執(zhí)行的準(zhǔn)則，這六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)如下。

第一，共同信念和價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；第二，忠城與犧牲精神；第三，審時(shí)度勢(shì)、獨(dú)當(dāng)一面的指揮能力；第四，搭班子、建隊(duì)伍的能力；第五，團(tuán)結(jié)多數(shù)、使集體成員通力合作的協(xié)調(diào)能力；第六，孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。

在聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志看來(lái)，只有符合這六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才能真正成為一個(gè)領(lǐng)軍作戰(zhàn)、制定戰(zhàn)略的將軍。

在聯(lián)想集團(tuán)，創(chuàng)始人柳傳志在選人時(shí)，總是堅(jiān)持兩條標(biāo)準(zhǔn)。

第一，看該員工有沒(méi)有上進(jìn)心。柳傳志解釋說(shuō)：“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國(guó)家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒(méi)有大的發(fā)展?！?br />
第二，看該員工悟性強(qiáng)不強(qiáng)。柳傳志解釋說(shuō)：“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢？是自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)過(guò)高。悟性無(wú)非是善于總結(jié)的意思，但過(guò)高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗(yàn)，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時(shí)候，這個(gè)人也沒(méi)有培養(yǎng)前途?！?br />
作為世界上成功的跨國(guó)公司，他們不同的選拔人才標(biāo)準(zhǔn)將影響一個(gè)企業(yè)員工的認(rèn)同感及其責(zé)任心。

眾所周知，中外成功的跨國(guó)公司，都是在世界上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，它們的成功在很大程度上取決于員工的優(yōu)良素質(zhì)和條件。其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)要求絕對(duì)執(zhí)行選拔原則和標(biāo)準(zhǔn)。

比如在世界銀行，但凡應(yīng)聘的員工，起碼換過(guò)3次或者3次以上的工作。在世界銀行人力資源部經(jīng)理看來(lái)，對(duì)于經(jīng)常需要考察、驗(yàn)資的銀行人員來(lái)說(shuō)，了解企業(yè)的信息尤為重要，因此，員工在應(yīng)聘世界銀行時(shí)，其基本條件是至少要有3種以上不同行業(yè)的工作經(jīng)歷。





華為員工萬(wàn)人年薪百萬(wàn)，千人年入500萬(wàn)


2006年，筆者給M企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)時(shí)，一個(gè)L姓中層干部無(wú)意間說(shuō)道：“我們老板經(jīng)常給我洗腦，要有奉獻(xiàn)精神，連出差的機(jī)票都不給報(bào)銷(xiāo)，有時(shí)為了簽單，機(jī)票的錢(qián)還是我們自己出。您是她請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)，能否給我們提提建議，聊聊報(bào)銷(xiāo)機(jī)票的事情?！?br />
筆者覺(jué)得這個(gè)要求非常合理，于是就爽快地答應(yīng)了。在老板開(kāi)車(chē)去機(jī)場(chǎng)送筆者的途中，筆者特地談到這事。這個(gè)老板似乎有點(diǎn)吃驚地說(shuō)：“好鋼用在刀刃上，現(xiàn)在是發(fā)展階段，不能由著他們的興致來(lái)?！?br />
筆者告訴這位老板，筆者在出差的飛機(jī)上，經(jīng)常遇到華為的員工坐在我邊上。該老板嘆氣地說(shuō)：“華為是大企業(yè)，能出得起這份錢(qián)?！?br />
不久，L姓中層干部辭職了，自己開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，如今10年過(guò)去了，規(guī)模早已超過(guò)原東家。兩個(gè)月前，他們二人在北京出差，我們小聚時(shí)談及此事，兩人都尷尬不已。這樣的案例其實(shí)舉不勝舉。與之相反的是，華為卻花重金激活華為人的工作激情。

在業(yè)界，華為的高薪已經(jīng)成為一個(gè)行業(yè)標(biāo)簽。據(jù)華為年報(bào)顯示，華為員工2015年人均收入達(dá)到了58萬(wàn)元（見(jiàn)圖13-1），如此高薪酬著實(shí)讓其他行業(yè)的員工羨慕嫉妒恨。

圖13-1　華為2015年年報(bào)提供的員工支付總額數(shù)據(jù)



華為2015年的工資、薪金、福利以及時(shí)間單位計(jì)劃的開(kāi)支將近880億元，加上離職計(jì)劃，華為總支付的薪酬接近1008億元，如果按照當(dāng)時(shí)的17萬(wàn)人計(jì)算，那么華為員工的人均收入就是58萬(wàn)元。2016年，華為員工的人均收入超過(guò)73萬(wàn)元。

根據(jù)華為的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示：2016年華為支付給員工的工資費(fèi)用為941.79億元，除以18萬(wàn)名員工，平均每人年薪所得為523216元，加上凈利潤(rùn)分紅379億，每人2016年大概分紅得210555元。計(jì)算得出：2016年華為18萬(wàn)員工的年均總收入為73.3771萬(wàn)元。





第14章　“絕不讓雷鋒吃虧”

華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得


華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢(qián)，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。在這3～5年里，公司的改革任務(wù)是很重的，有可能促使我們?cè)趹?zhàn)略機(jī)會(huì)中獲得前進(jìn)，我們要鼓舞這個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯(cuò)，金字塔模型穩(wěn)定，他們還要改良，希望爆發(fā)潛在的力量。我們導(dǎo)向沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導(dǎo)向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個(gè)月，恢復(fù)了再?zèng)_鋒。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“干得好了，多發(fā)錢(qián)，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒”


奮斗就是付出，付出了才會(huì)有回報(bào)。多年來(lái)，華為始終秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。

在華為，員工被視為寶貴的戰(zhàn)略資源。華為由此為員工提供了業(yè)界擁有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，不僅如此，員工的回報(bào)還基于崗位責(zé)任的績(jī)效貢獻(xiàn)。

任正非認(rèn)為，由于華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)始終堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得，為人才的流動(dòng)提供了動(dòng)力。在內(nèi)部講話中，任正非說(shuō)：“你干得好了，多發(fā)錢(qián)，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。在這3～5年里，公司的改革任務(wù)是很重的，有可能促使我們?cè)趹?zhàn)略機(jī)會(huì)中獲得前進(jìn)，我們要鼓舞這個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯(cuò)，金字塔模型穩(wěn)定，他們還要改良，希望爆發(fā)潛在的力量。我們導(dǎo)向沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導(dǎo)向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個(gè)月，恢復(fù)了再?zèng)_鋒。我看到有人穿馬甲發(fā)帖說(shuō)，配40萬(wàn)股以下豁免退休人員的責(zé)任與義務(wù)，我覺(jué)得可以理解。但配超過(guò)40萬(wàn)股以上人員，如果覺(jué)得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能既享受華為分紅，又去外面二次創(chuàng)業(yè)，那是不行的?！?br />
為此，任正非舉例說(shuō)：“以前我們總是叫地區(qū)部總裁為老總，有人說(shuō)‘不要給我貼標(biāo)簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總’。所以，各層級(jí)干部不能惰怠，還要喚發(fā)出青春來(lái)，生命不息，沖鋒不止，一定要戰(zhàn)斗到我們搶占到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)！”

由此可以看出，奮斗者文化已經(jīng)深入華為員工的內(nèi)心。為了獎(jiǎng)勵(lì)奮斗者，任正非說(shuō)道：

我們已經(jīng)在公司干部大會(huì)講過(guò)，首先肯定金字塔模型這么多年對(duì)華為公司平衡的偉大貢獻(xiàn)，接著還要繼續(xù)改良，面對(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜程度，一定要使金字塔模型異化。破格提拔是基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、犧牲精神。

其次，華為公司到底是肯定英勇作戰(zhàn)的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說(shuō)法，華為股票之所以值錢(qián)，是因?yàn)槿A為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會(huì)變成廢紙。是你們?cè)谡裙荆_保財(cái)務(wù)投資者的利益呢！作為財(cái)務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報(bào)，但要讓“諾曼底登陸”的人和挖“巴拿馬運(yùn)河”的人拿更多回報(bào)，讓奮斗者和勞動(dòng)者有更多利益，這才是合理的。

華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動(dòng)了，想申請(qǐng)退休，也要確保退休者有利益。不能說(shuō)過(guò)去的奮斗者就沒(méi)有利益了，否則以后誰(shuí)上戰(zhàn)場(chǎng)呢？但是若讓退休者分得多一點(diǎn)，奮斗者分得少一點(diǎn)，傻帽兒才會(huì)去奮斗呢！因?yàn)閷?lái)我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應(yīng)該支持這項(xiàng)政策，讓你們多干活，我多分錢(qián)，但你們也不是傻帽兒。因此價(jià)值觀不會(huì)發(fā)生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。華為將來(lái)也會(huì)規(guī)定，擁有一定股票額的人員退休后不能再二次就業(yè)。

在很多內(nèi)部講話中，任正非都把艱苦奮斗植入員工的動(dòng)員令中。前不久，網(wǎng)上傳言說(shuō)華為34歲就退休，任正非為此回應(yīng)道：“網(wǎng)上傳有員工34歲要退休，不知誰(shuí)來(lái)給他們支付退休金？我們公司沒(méi)有退休金，公司是替在職員工買(mǎi)了社保、醫(yī)保、意外傷害保險(xiǎn)等。你的退休得合乎國(guó)家政策。你即使離職了，也得自己去繳費(fèi)，否則就中斷了，國(guó)家不承認(rèn)，你以后就沒(méi)有養(yǎng)老金了。當(dāng)然你們也可以問(wèn)在戰(zhàn)亂、瘟疫等地區(qū)英勇奮斗的員工，征集他們?cè)覆辉敢鉃槟銈兲峁B(yǎng)老金，因?yàn)檫@些地區(qū)的獎(jiǎng)金高。他們爬冰臥雪、含辛茹苦，可否分點(diǎn)給你。華為是沒(méi)有錢(qián)的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢(qián)，可能嗎？”

在任正非看來(lái)，只有艱苦奮斗才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能鍛煉自己的隊(duì)伍?？陀^地講，任正非這樣的回應(yīng)足以說(shuō)明，在華為，只有艱苦奮斗的員工才能贏得尊重，但是華為也絕不虧待艱苦奮斗的員工。因?yàn)槿握钦J(rèn)為，絕不讓雷鋒式員工吃虧。

關(guān)于“不讓雷鋒吃虧”的問(wèn)題，《徐直軍2016年7月13日與應(yīng)屆班新員工座談的紀(jì)要》中就有這樣的對(duì)話：

提問(wèn)：華為有句話是“不讓雷鋒吃虧”，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能每個(gè)人都覺(jué)得自己是雷鋒，公司如何判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)里誰(shuí)是真正的雷鋒？

徐直軍：“不讓雷鋒吃虧”的核心邏輯，就是要讓貢獻(xiàn)者有回報(bào)，而且貢獻(xiàn)得越多回報(bào)就越多。

公司的核心價(jià)值觀之一是“以?shī)^斗者為本”，為什么是“以?shī)^斗者為本”而不是“以人為本”？因?yàn)椤耙匀藶楸尽笔遣还芨刹桓苫疃家浴叭恕睘楸荆耙詩(shī)^斗者為本”強(qiáng)調(diào)以“努力干活的人”為本。公司所有的人力資源政策都是圍繞“奮斗者”來(lái)制定的，無(wú)論是工資、獎(jiǎng)金、TUP還是虛擬股權(quán)，都是圍繞“貢獻(xiàn)”這兩個(gè)字，在華為公司只有做出了貢獻(xiàn)才會(huì)有回報(bào)。

至于如何判斷誰(shuí)貢獻(xiàn)得多，團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)該是看得清楚的，首先干沒(méi)干活是清楚的，然后干的活有沒(méi)有用、對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是真貢獻(xiàn)還是假貢獻(xiàn)是清楚的，貢獻(xiàn)得多或少也是能看清楚的。

在這段對(duì)話中，徐直軍詳細(xì)地介紹了華為“不讓雷鋒吃虧”的真正內(nèi)涵，以及為何華為的核心價(jià)值觀之一是“以?shī)^斗者為本”。





“只要在內(nèi)、外合規(guī)的邊界內(nèi)達(dá)到目標(biāo)，搶的糧食越多，分的獎(jiǎng)金越多”


圖14-1　《榮耀品牌手機(jī)單臺(tái)提成獎(jiǎng)金方案》



2017年12月17日，榮耀員工在華為內(nèi)部論壇心聲社區(qū)發(fā)帖聲稱，華為宣布榮耀團(tuán)隊(duì)在2017年第四季度發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)只有一個(gè)利潤(rùn)額要求，服務(wù)用戶越多獎(jiǎng)金越多，上不封頂。見(jiàn)圖14-1。

其后，互聯(lián)網(wǎng)上就有一份《榮耀品牌手機(jī)單臺(tái)提成獎(jiǎng)金方案》內(nèi)部文件傳播開(kāi)來(lái)，間接印證了此事。

根據(jù)文件顯示，該文件由任正非簽發(fā)。為此，外界解讀為華為為了打造榮耀品牌手機(jī)，提升其銷(xiāo)售規(guī)模。

在該方案中，顯示榮耀品牌手機(jī)按銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)提成，不同檔位、不同型號(hào)的手機(jī)單臺(tái)提成相同。

計(jì)算方法是：榮耀品牌手機(jī)獎(jiǎng)金值=單臺(tái)提成×銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)×加速激勵(lì)系數(shù)×貢獻(xiàn)利潤(rùn)額完成率。

按照這樣的算法，一線組織按銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)直接獲取獎(jiǎng)金，平臺(tái)組織則按對(duì)一線的服務(wù)和支撐貢獻(xiàn)獲取獎(jiǎng)金。

該方案還顯示：“只要在內(nèi)、外合規(guī)的邊界內(nèi)達(dá)到目標(biāo)，搶的糧食越多，分的獎(jiǎng)金越多，十三級(jí)就可以拿二十三級(jí)的獎(jiǎng)金。”

該方案從2017年10月開(kāi)始執(zhí)行。毫無(wú)疑問(wèn)，榮耀出臺(tái)該提成獎(jiǎng)金方案，就是為了提升榮耀手機(jī)的銷(xiāo)售規(guī)模。華為內(nèi)部員工對(duì)此評(píng)論稱，第一次聽(tīng)說(shuō)公司有這種上不封頂和按照銷(xiāo)量計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金的激勵(lì)政策。





“獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制要更多向那些創(chuàng)造績(jī)效的員工傾斜”


在華為，始終堅(jiān)持把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)向成功者、奮斗者、業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。任正非說(shuō)：“我們要拉開(kāi)差距，后進(jìn)者就有了奮斗的方向和動(dòng)力，組織才會(huì)被激活?！?br />
在任正非看來(lái)，華為的績(jī)效管理主要是按照價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)激發(fā)員工的積極性，讓華為這輛列車(chē)跑得更快，即華為的績(jī)效管理機(jī)制能夠有效地起到激勵(lì)員工、提高員工工作績(jī)效的作用，那是因?yàn)槿A為始終倡導(dǎo)的“優(yōu)勝劣汰”制度。

任正非說(shuō)：“華為不養(yǎng)懶漢，價(jià)值分配更多地向雷鋒、向高績(jī)效者傾斜，拉開(kāi)先進(jìn)與后進(jìn)員工之間的薪酬差距，通過(guò)這種差距，激勵(lì)后進(jìn)員工努力奮斗?！?br />
然而，很多企業(yè)的績(jī)效管理背離這個(gè)邏輯。盡管制定了績(jī)效考核制度，但經(jīng)過(guò)績(jī)效考核后，員工的工作積極性反而大大降低了。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種“負(fù)激勵(lì)”的情況呢？

原因一，員工績(jī)效考核優(yōu)異時(shí)，漫天承諾或者開(kāi)空頭支票。在實(shí)際的管理中，企業(yè)管理者激勵(lì)員工本是一件雙贏的事情，然而筆者在給一些企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)管理者總是開(kāi)空頭支票激勵(lì)員工，結(jié)果使得激勵(lì)變成了一件影響極其惡劣的壞事情。

在某科技公司，就出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象。對(duì)于該科技公司的銷(xiāo)售總監(jiān)王××來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售壓力越來(lái)越大，特別是一到旺季，王××便心急如火。

究其原因，該科技公司整個(gè)銷(xiāo)售年度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)鍵就看能否抓住這旺季的機(jī)會(huì)了。此刻，盡管資金回籠和銷(xiāo)售開(kāi)單任務(wù)問(wèn)題，讓王××頭痛，但是旺季還是給予了王××解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。

面對(duì)棘手的任務(wù)，王××還是想給該科技公司交上一份令人滿意的答卷。于是，號(hào)召市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部所有成員一起共同奮斗。其間，王××也難免會(huì)對(duì)個(gè)別員工進(jìn)行“特別”鼓勵(lì)。

今年夏天，該科技公司的銷(xiāo)售旺季又開(kāi)始了。為了搶占更多的市場(chǎng)份額，王××私下召開(kāi)幾次動(dòng)員大會(huì)，激發(fā)銷(xiāo)售員的工作熱情，并對(duì)銷(xiāo)售員承諾說(shuō)：“諸位兄弟姐妹，我們辛苦干完這100天，旺季過(guò)后我們?nèi)ベF州旅游，去看看遵義會(huì)議會(huì)址，了解一下毛主席是如何四渡赤水的?！?br />
面對(duì)王××激情洋溢的動(dòng)員令，銷(xiāo)售員的士氣被鼓舞起來(lái)。然而，當(dāng)銷(xiāo)售員“四渡赤水”——干了100天的銷(xiāo)售旺季后，王××卻忘了當(dāng)初的許諾——去貴州旅游，去看看遵義會(huì)議會(huì)址，了解一下毛主席是如何四渡赤水的。

不僅如此，在會(huì)后，王××拍拍銷(xiāo)售員李×的肩膀說(shuō)：“你在這里好好干，旺季結(jié)束后我提拔你做部門(mén)經(jīng)理。”

李×聽(tīng)了銷(xiāo)售總監(jiān)的話，拼命地打電話尋找客戶簽合同。

該科技公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)超過(guò)去年同期230%。公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)超出預(yù)期，銷(xiāo)售總監(jiān)卻沒(méi)有兌現(xiàn)戰(zhàn)前的承諾，去貴州旅游也未能成行，更有甚者，王××竟然把老板獎(jiǎng)勵(lì)給市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的傭金和獎(jiǎng)金中飽私囊，僅僅拿出一小部分發(fā)給銷(xiāo)售員，自己卻獨(dú)占大頭。

銷(xiāo)售員見(jiàn)業(yè)績(jī)大增，銷(xiāo)售總監(jiān)卻沒(méi)有兌現(xiàn)當(dāng)初的激勵(lì)承諾，特別是李×，在苦苦地等待3個(gè)月之后，主動(dòng)地找銷(xiāo)售總監(jiān)理論。讓李×氣憤的是，王××對(duì)李×說(shuō)：“對(duì)不起，我說(shuō)過(guò)那話嗎？可能是你聽(tīng)錯(cuò)了?！?br />
氣憤地回到辦公室的李×，將王××沒(méi)有履行的激勵(lì)諾言在同事面前一一舉出，銷(xiāo)售員都覺(jué)得被王××戲弄了。越想越火的銷(xiāo)售員一氣之下決定集體辭職，3個(gè)月后，該科技公司由于大量客戶被銷(xiāo)售員帶走，瀕臨倒閉。

事實(shí)證明，在實(shí)際的激勵(lì)管理中，一旦員工完成預(yù)期的業(yè)績(jī)，必須兌現(xiàn)之前的承諾，否則會(huì)激發(fā)員工的怠工情緒。

在上述案例中，銷(xiāo)售總監(jiān)王××不兌現(xiàn)激勵(lì)承諾和分配不公，招致銷(xiāo)售員的“集體造反”。一旦遭遇下屬員工集體辭職，那么不論是銷(xiāo)售總監(jiān)，還是其他部門(mén)總監(jiān)，其地位必然是岌岌可危了。

在員工激勵(lì)的問(wèn)題上，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)注意，在對(duì)員工許諾激勵(lì)不要犯“開(kāi)空頭支票”的錯(cuò)誤。

研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)諸多企業(yè)管理者，特別是中小企業(yè)管理者，他們?cè)谥贫?lì)制度時(shí)，非常崇洋媚外，迷信外國(guó)的管理制度，甚至認(rèn)為外國(guó)的月亮都比中國(guó)的月亮要圓。

在這樣的意識(shí)下，就容易完全照搬照抄世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)或者其他公司成功的激勵(lì)制度。當(dāng)然，這是企業(yè)管理者在制定激勵(lì)制度或者實(shí)施激勵(lì)制度時(shí)最容易也是經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。

企業(yè)管理者這樣做，不僅嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)管理，還阻礙了企業(yè)激勵(lì)規(guī)劃的發(fā)展。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的縱深發(fā)展，特別在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，越來(lái)越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的決定性因素還是取決于員工。根據(jù)行動(dòng)科學(xué)理論的員工績(jī)效函數(shù)，員工績(jī)效=工作能力×激勵(lì)程度×工作環(huán)境。

從這個(gè)員工績(jī)效公式可以看出，在企業(yè)管理中，任何一個(gè)員工的工作績(jī)效與其被激勵(lì)程度有著很大關(guān)系，也有人認(rèn)為，工作績(jī)效等于能力乘以激勵(lì)。

其實(shí)，在很多企業(yè)中，員工做出貢獻(xiàn)的大小，不僅取決于員工自身的工作能力、所取得的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、解決問(wèn)題的能力水平和工作環(huán)境，還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工所采取的激勵(lì)機(jī)制。

在這樣的背景下，為了調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)管理者開(kāi)始借鑒和參考其他成功公司，特別是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的激勵(lì)制度。

不可否認(rèn)的是，激勵(lì)制度的制定在一定程度上激發(fā)了員工的工作積極性。然而，不同企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、實(shí)力等千差萬(wàn)別，不同的激勵(lì)措施所適用的企業(yè)類(lèi)型也不盡相同。因此，這就提醒企業(yè)管理者在制定激勵(lì)制度時(shí)切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司，特別是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的激勵(lì)制度，以免造成“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”的局面，反而可能給企業(yè)帶來(lái)不良的后果。

對(duì)于這樣的做法，任正非不認(rèn)同。任正非2009年3月25日在后備干部總隊(duì)例會(huì)上講話時(shí)說(shuō)：“提高人的效益，我不太贊成降薪這個(gè)措施，因?yàn)檫@個(gè)措施是培養(yǎng)懶漢的。我贊成下一步我們的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制要更多地向那些創(chuàng)造績(jī)效的員工傾斜。差距是動(dòng)力，沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有水位差就沒(méi)有流水。什么是公平？如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度差都沒(méi)有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進(jìn)來(lái)一些優(yōu)秀的員工。當(dāng)然，如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年（2009年）的考核機(jī)制變了，是五級(jí)考核制，D級(jí)沒(méi)年終獎(jiǎng)，C級(jí)的年終獎(jiǎng)可能沒(méi)有或很少?！?br />
華為之所以能夠有效地發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用，是因?yàn)楣芾碚咦プ×丝?jī)效管理的本質(zhì)，即無(wú)論使用何種績(jī)效管理辦法，都必須建立在激發(fā)員工工作動(dòng)力、提高員工工作績(jī)效的基礎(chǔ)上。一旦背離了這樣的基礎(chǔ)，再完善的績(jī)效管理制度也不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用，甚至還會(huì)起到反作用。

在很多企業(yè)中，管理者試圖通過(guò)績(jī)效考核來(lái)全方位評(píng)價(jià)員工的崗位效率，盡管其立足點(diǎn)較好，但是全方位考核得出的結(jié)論偏離了用人的實(shí)際。

事實(shí)上，企業(yè)中那些“佛系”員工的得分往往最高，為此，任正非說(shuō)：“想要通過(guò)三百六十度無(wú)死角找人，企業(yè)是會(huì)完蛋的?！?br />
任正非解釋道：“別指望公司會(huì)有完人，什么是完人？剛出生的小孩兒就是完人，無(wú)所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻(xiàn)的人。而這，也道出了華為績(jī)效管理能發(fā)揮巨大作用的真諦。”

在任正非看來(lái)，有的員工不加班，但績(jī)效很好，說(shuō)明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他?；诖?，在華為，績(jī)效考核不是為了找到員工的缺點(diǎn)，而是激勵(lì)卓有成效的員工。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽(tīng)話的奮斗者，只要有貢獻(xiàn)，就應(yīng)該得到激勵(lì)。





“讓最佳貢獻(xiàn)的人在做出貢獻(xiàn)時(shí)獲得激勵(lì)，不能給級(jí)別，給獎(jiǎng)金也行”


為了激活華為人的工作激情，任正非在一次內(nèi)部講話中說(shuō)：“為了能團(tuán)結(jié)廣大員工一起奮斗，公司創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地主動(dòng)稀釋自己的股票，以激勵(lì)更多的人才加入這從來(lái)沒(méi)有前人做過(guò)和我們的先輩從未經(jīng)歷過(guò)的艱難事業(yè)中來(lái)，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢(mèng)想，背負(fù)著民族振興的希望，一起艱苦跋涉?！?br />
在任正非看來(lái)，讓更多的員工持有華為的股票，不僅是讓這部分華為人有自我歸屬的認(rèn)同，更是一種精神上的激勵(lì)。華為這樣做，主要還是基于絕不讓雷鋒式員工吃虧的態(tài)度。

任正非表示，華為才開(kāi)始實(shí)行獲得分享制，現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金的分配有可能不公平，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是華為慢慢就會(huì)摸索到合理的線在哪里。他強(qiáng)調(diào)，華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得。任正非說(shuō)：“我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒?！?br />
正是因?yàn)閳?jiān)持不讓雷鋒吃虧的做法，華為吸引越來(lái)越多的人才加盟。然而，一些中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者卻在為人才流失而憤憤不平。在2008年1月蘇州游戲產(chǎn)業(yè)年會(huì)上，時(shí)任金山董事長(zhǎng)的求伯君對(duì)史玉柱、唐駿、朱駿等人說(shuō)：“我希望有些新進(jìn)的企業(yè)不要再使用非正?；氖侄握袛埲瞬?。”

而史玉柱不認(rèn)同求伯君的說(shuō)法。史玉柱說(shuō)：“一個(gè)公司的開(kāi)發(fā)人才總是留不住，問(wèn)題出在這個(gè)公司本身，好的人才，就值好的價(jià)格。”

據(jù)史玉柱介紹，巨人網(wǎng)絡(luò)100多個(gè)骨干中，個(gè)個(gè)都被獵頭約談過(guò)。在早期的珠海巨人集團(tuán)時(shí)代，史玉柱為了提升員工的積極性和主動(dòng)性，曾經(jīng)采取過(guò)軍事化管理的措施。實(shí)施過(guò)一段時(shí)間后，其效果甚微。后來(lái)，史玉柱反省說(shuō)：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢(qián)、養(yǎng)家糊口。軍人有對(duì)國(guó)家和民族（效忠）的義務(wù)，但員工沒(méi)有對(duì)老板效忠的義務(wù)。”

時(shí)任巨人集團(tuán)副總經(jīng)理的王建回憶說(shuō)：“20世紀(jì)90年代中期，‘腦黃金’戰(zhàn)役第一階段考核結(jié)束后，按照制度規(guī)定，對(duì)完成任務(wù)的經(jīng)理兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，其中江蘇和浙江分公司的兩名經(jīng)理個(gè)人獎(jiǎng)金累計(jì)近40萬(wàn)元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)廣東市場(chǎng)一個(gè)月的回款。在集團(tuán)辦公會(huì)議上，面對(duì)獎(jiǎng)金問(wèn)題誰(shuí)也不作聲了，因?yàn)樨?cái)務(wù)干脆把問(wèn)題捅開(kāi)了，若干個(gè)分公司存在回款作假問(wèn)題，財(cái)務(wù)認(rèn)為獎(jiǎng)金不能這么快發(fā)。

面對(duì)要榜樣還是要制度、要士氣還是要議論的問(wèn)題，史玉柱最終力排眾議，按照制度頒發(fā)獎(jiǎng)金。當(dāng)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的王育懷抱沉甸甸的現(xiàn)金進(jìn)入表彰大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，會(huì)議已經(jīng)結(jié)束了，全體員工都在等，連保安都擅自離崗，擁至?xí)?chǎng)。王育一出現(xiàn)，史玉柱就說(shuō)，你們看，王育都抱不動(dòng)了。全場(chǎng)的目光由主席臺(tái)轉(zhuǎn)向王育，先是寂靜，繼而掌聲雷動(dòng)。[1]

此時(shí)，史玉柱向參加表彰大會(huì)的員工說(shuō)：“能者多得，只要能為巨人做出貢獻(xiàn)，不拒絕索取，要在巨人內(nèi)部培養(yǎng)一批富翁?！?br />
當(dāng)榜樣的力量在巨人集團(tuán)傳播開(kāi)后，在其后的“腦白金”時(shí)期，巨人的員工瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金，讓人驚喜不已。

在華為，被獵頭約談的事情可謂見(jiàn)怪不怪了。為了激活員工的積極性，華為在強(qiáng)調(diào)分配制度時(shí)總是堅(jiān)持多勞多得。當(dāng)提拔干部時(shí)，華為一定要堅(jiān)持從戰(zhàn)略貢獻(xiàn)大的員工中選拔出各級(jí)優(yōu)秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：第一，要能使所在部門(mén)盈利；第二，要有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。如果你不能使這個(gè)代表處產(chǎn)生盈利，就對(duì)你淘汰；如果你有盈利，但沒(méi)有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，也不會(huì)提拔你。這兩條是充分必要條件。現(xiàn)在華為選拔干部，就要慢慢調(diào)整結(jié)構(gòu)，從而使之走向更有利于公司的發(fā)展方向。

在傳統(tǒng)的人力資源管理體系中，激發(fā)人才積極性的激勵(lì)策略是具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，也是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力工具。

基于此，作為人力資源管理來(lái)說(shuō)，要想真正地留住核心員工，就必須提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。研究發(fā)現(xiàn)，富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬必須達(dá)到三個(gè)目的。見(jiàn)表14-1。

表14-1　競(jìng)爭(zhēng)力薪酬達(dá)到的三個(gè)目的

序號(hào) 目的

1 企業(yè)提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引、留住與企業(yè)有相同價(jià)值觀的核心員工

2 確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值

3 薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)核心員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)核心員工的目的

從表14-1可以看出，要想從根本上吸引和留住核心員工，就必須提供給核心員工富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。這主要源于企業(yè)給核心員工提供的薪酬水平是否合理，將直接影響該企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)給核心員工提供了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才有可能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)核心員工。假設(shè)某個(gè)企業(yè)給核心員工提供的薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，此刻再不進(jìn)行薪酬調(diào)整，那么就會(huì)因?yàn)闆](méi)有給核心員工提供對(duì)外部環(huán)境富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，而導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)骨干和部分中層管理者流失。

技術(shù)骨干和部分中層管理者流失不僅增加了新員工招聘的成本，還有可能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)了人才。而曾經(jīng)的某些領(lǐng)先技術(shù)，極有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)超越。因此，不給核心員工提供對(duì)外部環(huán)境富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，造成企業(yè)核心員工流失的后果是極為明顯的，會(huì)形成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求，核心員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這不僅增加了企業(yè)的培訓(xùn)和招聘成本，還造成了企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

另外，企業(yè)不給核心員工提供對(duì)外部環(huán)境富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬還會(huì)影響員工的工作積極性。對(duì)此，哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯在實(shí)驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%～30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓核心員工把另外70%～80%的潛能也發(fā)揮出來(lái)。

從威廉·詹姆斯教授的發(fā)現(xiàn)來(lái)看，在實(shí)際的管理中，激勵(lì)是人力資源管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，也是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段。相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制它，而且也較容易衡量其使用效果，真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)核心員工的激勵(lì)作用，就達(dá)到了企業(yè)與核心員工雙贏的目的。

在華為，激勵(lì)員工的手段非常多，任正非在內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)，人力資源要讓華為“遍地英雄下夕煙”。

究其原因，是華為已經(jīng)形成了能夠凝聚近20萬(wàn)人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。為此，任正非用四個(gè)方法來(lái)激活華為的人力資源。具體如下。

第一，改革的目的是作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號(hào)”戰(zhàn)艦，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海時(shí)風(fēng)一吹就沉沒(méi)了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒(méi)有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號(hào)召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏黃繼光這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒(méi)有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_(tái)，沒(méi)有土壤，也種不出來(lái)莊稼。

第二，我們拉長(zhǎng)人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來(lái)的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們?cè)趹?zhàn)略決策過(guò)程中要善于轉(zhuǎn)變，未來(lái)世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來(lái)，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ゴ蛘痰臋C(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過(guò)來(lái)，就會(huì)面臨大量人才流失。這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門(mén)外，沒(méi)有改革到的部門(mén)還在齊步走。抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，要重新做出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會(huì)上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段，要給他最合理的報(bào)酬。不能像我這樣，到七八十歲，什么都多了，為什么我沖上高地時(shí)不多給我吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專(zhuān)業(yè)有不同時(shí)間段，不同專(zhuān)業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上高地時(shí)激勵(lì)，非要等他老了才給呢？不能給級(jí)別，給獎(jiǎng)金也行。我們要看到新生事物的成長(zhǎng)，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時(shí)勢(shì)造英雄，大時(shí)代一定會(huì)產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%～60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%～30%。讓優(yōu)秀分子來(lái)擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì)產(chǎn)生改變。對(duì)英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示：“只要過(guò)了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就是英雄，將來(lái)才有千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。

另外，任正非還指出：“薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，‘減人、增產(chǎn)、漲工資’。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開(kāi)始對(duì)高級(jí)干部、高級(jí)專(zhuān)家的薪酬制度進(jìn)行改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開(kāi)始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！”

在任正非看來(lái)，激活員工的激情和創(chuàng)造力，不僅需要價(jià)值觀，還必須結(jié)合完善的薪酬結(jié)構(gòu)以及充分的肯定。

注解

[1]　楊連柱．史玉柱如是說(shuō)［M］．北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2008.





第15章　“內(nèi)外合規(guī)多打糧”：

監(jiān)督崗位更多履行個(gè)人負(fù)責(zé)制，要敢于堅(jiān)持原則，實(shí)事求是


我個(gè)人建議在內(nèi)控、內(nèi)審、稽查、CEC、法務(wù)、信息安全、子公司董事……監(jiān)督崗位工作的所有員工，只要有3年以上的監(jiān)管崗位工作經(jīng)歷，就應(yīng)該給他們每個(gè)人發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)?wù)?，?jiǎng)牌刻上“英雄萬(wàn)歲”。不僅是在座的各位，前線監(jiān)管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。

——華為創(chuàng)始人　任正非





華為設(shè)置內(nèi)部控制的三層防線


在2016年12月1日召開(kāi)的華為監(jiān)管體系座談會(huì)上，作為華為創(chuàng)始人的任正非，發(fā)表了題為“內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來(lái)”的講話。

在講話中，任正非總結(jié)了組織沒(méi)有紀(jì)律就沒(méi)有發(fā)展的力量的經(jīng)驗(yàn)。在任正非看來(lái)，華為發(fā)展快而腐敗少，得益于在管理和控制領(lǐng)域做出的努力。

為此，任正非對(duì)華為公司的整體內(nèi)控監(jiān)管的評(píng)價(jià)是，相比華為的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織規(guī)模，華為公司問(wèn)題已經(jīng)相對(duì)較少，而且處于明顯下降的趨勢(shì)，“應(yīng)該每個(gè)人發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)?wù)拢?jiǎng)牌刻上‘英雄萬(wàn)歲’”“雖然你們看公司的問(wèn)題很多，但我們看總狀況應(yīng)該還是好的，絕對(duì)的純潔不存在，我們追求相對(duì)的純潔”。

這段講話透露了2015年華為的流水是1萬(wàn)億美元，2016年應(yīng)該是1.5萬(wàn)億美元左右的流水。任正非表示，每張單據(jù)的流水都可能有貓膩兒，但沒(méi)有想象的多，這主要還是監(jiān)管內(nèi)控的貢獻(xiàn)，“當(dāng)我們的銷(xiāo)售收入達(dá)到2000億美元的時(shí)候，流水可能達(dá)到五六萬(wàn)億美元，如果這么大的流水還沒(méi)有出現(xiàn)大問(wèn)題，從正面來(lái)看，內(nèi)控做出了很大貢獻(xiàn)?！?br />
任正非認(rèn)為，公司不因?yàn)閾?dān)心腐敗而不發(fā)展，也不因?yàn)榘l(fā)展而寬容腐敗。華為要建立嚴(yán)格而不惡的規(guī)則，加強(qiáng)問(wèn)責(zé)制的實(shí)行。他同時(shí)還強(qiáng)調(diào)，監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學(xué)化、程序化，改進(jìn)方法，提高技能；干部離任要審計(jì)，在任也要審計(jì)；內(nèi)控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快。

任正非在題為“內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來(lái)”的講話中開(kāi)篇就談道：“華為公司建立起這支監(jiān)管隊(duì)伍不容易。一個(gè)組織要有鐵的紀(jì)律，沒(méi)有鐵的紀(jì)律就沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點(diǎn)，就是將17萬(wàn)員工團(tuán)結(jié)在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們?cè)诠芾砗涂刂祁I(lǐng)域做出的努力。雖然，在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問(wèn)題，但相比我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，相比我們的組織規(guī)模而言，這些問(wèn)題已經(jīng)相對(duì)較少，而且處于明顯下降的趨勢(shì)，這里面有你們的功勞?！?br />
在任正非看來(lái)，華為公司不因?yàn)閾?dān)心腐敗而不發(fā)展，也不因?yàn)榘l(fā)展而寬容腐敗。任正非的理由是，華為公司發(fā)展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時(shí)的漏洞也會(huì)越多。面對(duì)問(wèn)題，任正非介紹，華為因此設(shè)置了內(nèi)部控制的三層防線。具體如下。

第一層防線，業(yè)務(wù)主管/流程O(píng)WNER，是內(nèi)控的第一責(zé)任人，在流程中建立內(nèi)控意識(shí)和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實(shí)質(zhì)遵從。流程的實(shí)質(zhì)遵從，就是行權(quán)質(zhì)量。落實(shí)流程責(zé)任制，流程O(píng)WNER/業(yè)務(wù)管理者要真正承擔(dān)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的責(zé)任，95%的風(fēng)險(xiǎn)要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務(wù)主管必須具備兩個(gè)能力：一個(gè)能力是創(chuàng)造價(jià)值，另一個(gè)能力就是做好內(nèi)控。

第二層防線，內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的行業(yè)部門(mén)，針對(duì)跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行拉通管理，既要負(fù)責(zé)方法論的建設(shè)及推廣，也做好各個(gè)層級(jí)的賦能。稽查體系聚焦事中，是業(yè)務(wù)主管的幫手，不要越俎代庖。業(yè)務(wù)主管仍是管理的責(zé)任人，稽查體系是要幫助業(yè)務(wù)主管成熟地管理好自己的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、推動(dòng)問(wèn)題改進(jìn)、有效閉環(huán)問(wèn)題?；楹蛢?nèi)控的作用是在幫助業(yè)務(wù)完成流程化作業(yè)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)監(jiān)管。內(nèi)控的責(zé)任不是在稽查部，也不是在內(nèi)控部，這點(diǎn)一定要明確。

第三層防線，內(nèi)部審計(jì)部是司法部隊(duì)，通過(guò)獨(dú)立評(píng)估和事后調(diào)查建立冷威懾。審計(jì)抓住一個(gè)縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到大問(wèn)題也暫時(shí)不管，沿著這個(gè)小問(wèn)題把風(fēng)險(xiǎn)查清、查透。一個(gè)是縱向的，一個(gè)是橫向的，沒(méi)有規(guī)律，不按大小來(lái)排隊(duì)，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。

基于此，任正非提出了自己的看法：“我個(gè)人建議在內(nèi)控、內(nèi)審、稽查、CEC、法務(wù)、信息安全、子公司董事……監(jiān)督崗位工作的所有員工，只要有3年以上的監(jiān)管崗位工作經(jīng)歷，就應(yīng)該給他們每個(gè)人發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)?wù)?，?jiǎng)牌刻上‘英雄萬(wàn)歲’。不僅是在座的各位，前線監(jiān)管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。”





關(guān)閉廉潔賬戶，加強(qiáng)問(wèn)責(zé)制


當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，特別是進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期之后，就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者按照現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)進(jìn)行管理。

在華為的發(fā)展過(guò)程中，這樣的問(wèn)題同樣困擾過(guò)任正非。1998年，華為成為中國(guó)最大的通信設(shè)備制造商。此刻，任正非已經(jīng)意識(shí)到，華為規(guī)模的快速膨脹無(wú)疑會(huì)影響其自身的生存，這樣的發(fā)展速度意味著充滿空前的危機(jī)和壓力。

這主要源于任正非的危機(jī)意識(shí)。在任正非看來(lái)，當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門(mén)口也未必有優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國(guó)非主流市場(chǎng)上打了一個(gè)小勝仗”。

任正非的憂慮是正確的。在跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，不僅擁有完善的制度化管理，同時(shí)資金和技術(shù)實(shí)力都較為雄厚。要想與之競(jìng)爭(zhēng)贏得勝利，制度化管理的華為就是一條必須邁過(guò)的門(mén)檻。為此，任正非說(shuō)：

第一，現(xiàn)在大事大案建立了機(jī)制、培養(yǎng)了隊(duì)伍，要繼續(xù)抓好單據(jù)的入口管理，不要讓淤泥堆積。要建立嚴(yán)格而不惡的規(guī)則，明確收到供應(yīng)商、各客戶……單據(jù)、投訴的事務(wù)性員工，必須當(dāng)天或者不遲于第二天，將消息貼在公告欄上；一周內(nèi)必須把單據(jù)整理好上傳，并給客戶開(kāi)具通知，調(diào)查審計(jì)不作為員工。前5年有意遲滯單據(jù)傳遞的，接受過(guò)供應(yīng)商旅游度假……的事務(wù)性員工要反思，不合適的員工要進(jìn)入淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，撤銷(xiāo)虛擬股ESOP或TUP。大膽地把責(zé)任心強(qiáng)的員工破格提拔起來(lái)。我們?cè)谥骱降郎弦呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了賬實(shí)相符，可以把一些優(yōu)秀員工破格提拔起來(lái)，開(kāi)進(jìn)后勤及一些邊緣業(yè)務(wù)地帶，全面實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符，切實(shí)解決小鬼難纏的問(wèn)題。數(shù)據(jù)透明是監(jiān)管的基礎(chǔ)，也是防腐的基礎(chǔ)。

第二，人力資源的正向分配，就是干好了多分錢(qián)?，F(xiàn)在公司的利潤(rùn)很多，都是創(chuàng)造出來(lái)的，既然大家能創(chuàng)造出來(lái)，為什么還要去偷雞摸狗呢？沒(méi)有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導(dǎo)大家不要犯錯(cuò)；另一方面，用冷威懾來(lái)控制公司不要出現(xiàn)大問(wèn)題。這樣我們一邊前進(jìn)，一邊就完成了對(duì)自己的整改。從混亂走向有序，需要時(shí)間，需要過(guò)程，所以我們需要這么一支龐大的監(jiān)督隊(duì)伍，站在我們的旁邊，時(shí)刻提醒和警示我們需要努力改進(jìn)的地方。

第三，加強(qiáng)問(wèn)責(zé)制的實(shí)行。在過(guò)渡時(shí)期，通過(guò)設(shè)置廉潔賬戶給大家一個(gè)改過(guò)自新的機(jī)會(huì)。沒(méi)有了廉潔賬戶，大家就要更加嚴(yán)格地要求自己。關(guān)閉廉潔賬戶，并不是反腐減弱了，而是更進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)隊(duì)伍的約束。就地司法就是一種形式。通過(guò)問(wèn)責(zé)體系建設(shè)，讓大家愿意按照正確的規(guī)則做事，愿意盡職盡責(zé)地做事。

在這場(chǎng)變革中，實(shí)現(xiàn)制度化管理，就必須清除“組織黑洞”。在華為轟轟烈烈的變革與自我批判中，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)源于華為這個(gè)組織的山頭主義、腐敗與惰怠。

其實(shí)，當(dāng)任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，山頭主義、腐敗與惰怠這樣的問(wèn)題就開(kāi)始集中出現(xiàn)。為此，任正非說(shuō)道：

監(jiān)督崗位可以實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，在事實(shí)面前要敢于堅(jiān)持原則，不要總看AT團(tuán)隊(duì)的臉色。敢于負(fù)責(zé)、個(gè)人表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，盡管領(lǐng)導(dǎo)可能不喜歡，也要盡快被升級(jí)、被破格提拔。我們要加強(qiáng)這個(gè)隊(duì)伍的組織建設(shè)，充實(shí)優(yōu)秀骨干。人力資源已經(jīng)在做這個(gè)事，你們也可以申訴。我們認(rèn)為，監(jiān)督崗位人員的升降問(wèn)題，不一定是當(dāng)?shù)谹T說(shuō)了算，而且應(yīng)該不是同級(jí)AT管，可能由上一級(jí)AT或者再上一級(jí)AT管。

人力資源要把審計(jì)、內(nèi)控、稽查等作為主要戰(zhàn)略來(lái)抓，監(jiān)管也是產(chǎn)糧食。公司發(fā)展得快，可能問(wèn)題就會(huì)多一點(diǎn)，所以要加強(qiáng)監(jiān)管隊(duì)伍建設(shè)，將干得好的人員職級(jí)都升快一些，低職級(jí)的員工是管不住高職級(jí)干部的。

我們一貫主張，同一職級(jí)上，監(jiān)督崗位應(yīng)比其他崗位高一二級(jí)的工資，但是不同意給項(xiàng)目獎(jiǎng)，以避免發(fā)生很多冤假錯(cuò)案。堅(jiān)持實(shí)事求是，如果調(diào)查下來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題，方法很好，管理很好，也該獎(jiǎng)勵(lì)。

中國(guó)改革開(kāi)放30多年，一批一批民營(yíng)企業(yè)不斷崛起、發(fā)展、壯大，有的成為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。然而，在這些民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)大的背后無(wú)疑是充滿刀光劍影的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其慘烈程度不亞于真實(shí)的戰(zhàn)爭(zhēng)，成千上萬(wàn)的民營(yíng)企業(yè)在這一場(chǎng)又一場(chǎng)的血雨腥風(fēng)中很快便被淘汰出局，消失得無(wú)影無(wú)蹤。

筆者團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)多年的跟蹤發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的倒下并非因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，而是因?yàn)閮?nèi)部紛爭(zhēng)，其中最大的問(wèn)題就是論資排輩、榮辱難共、毀譽(yù)相爭(zhēng)、權(quán)益不公。盡管如此，就目前狀況而言，成千上萬(wàn)的中小家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)依然非常明顯。但是一旦家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，特別是做大做強(qiáng)時(shí)，家族企業(yè)內(nèi)部隱藏的種種問(wèn)題也就充分暴露了出來(lái)。

在領(lǐng)導(dǎo)華為發(fā)展壯大的過(guò)程中，任正非看到了這些問(wèn)題。當(dāng)華為面臨員工疲勞、缺乏工作激情這個(gè)最大挑戰(zhàn)時(shí)，華為的管理變革因此拉開(kāi)了序幕。在華為顧問(wèn)田濤看來(lái)，一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)面臨的難題。

當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)過(guò)早衰退還有一個(gè)原因，就是員工疲勞癥。田濤分析認(rèn)為，一個(gè)新員工剛加盟某企業(yè)時(shí)，其態(tài)度都是積極向上的。如單位8點(diǎn)上班，新員工一般都是7點(diǎn)半就到單位，晚上下班以后，新員工還照樣在單位加班。

當(dāng)一名新員工變成老員工，一個(gè)新士兵變成一個(gè)“兵痞”時(shí)，此刻該員工就缺乏當(dāng)初加盟企業(yè)時(shí)的工作激情了。就如同一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬、變成病馬時(shí)，該馬群無(wú)疑會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似于傳染病一樣的普遍惰怠與散漫，其后果是非常嚴(yán)重的。





監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學(xué)化、程序化


在任正非看來(lái)，一個(gè)企業(yè)運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了，員工就會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生惰怠，因此，要不斷地改良、變革，但變革與華為的自我批判一樣，不能是暴風(fēng)驟雨式的肆虐侵襲，而應(yīng)是春雨潤(rùn)物，無(wú)聲滲透。[1]

正如生理學(xué)家所強(qiáng)調(diào)的那樣，人類(lèi)都是帶著病毒來(lái)到我們這個(gè)世界上的。馬克思分析說(shuō)：“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)?！?br />
不管是生理學(xué)家，還是馬克思，都在強(qiáng)調(diào)生命周期。其實(shí)，作為一個(gè)組織，其生命周期同樣如此，如政治組織、社會(huì)組織、企業(yè)。這些組織創(chuàng)建時(shí)，大都是生機(jī)勃勃的，然而，各種病癥隨之就會(huì)腐蝕、侵蝕組織。

對(duì)此，美國(guó)管理學(xué)家伊查克·愛(ài)迪斯（Ichak Adizes）曾經(jīng)花費(fèi)20多年的時(shí)間來(lái)研究企業(yè)是如何發(fā)展、老化和衰亡的。在《企業(yè)生命周期》一書(shū)中，伊查克·愛(ài)迪斯把企業(yè)生命周期分為10個(gè)階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。見(jiàn)圖15-1。

圖15-1　企業(yè)生命周期示意圖



在愛(ài)迪斯這個(gè)類(lèi)似山峰輪廓的企業(yè)生命周期曲線中不難看出，有的企業(yè)可以在這條曲線上延續(xù)幾十年甚至上百年。然而，成千上萬(wàn)的企業(yè)還沒(méi)走完這條曲線就倒閉了。成千上萬(wàn)的企業(yè)僅僅存在幾年或十幾年，甚至還在成長(zhǎng)期就夭亡了。

在愛(ài)迪斯看來(lái)，這是企業(yè)成長(zhǎng)中會(huì)遇到許多陷阱，企業(yè)沒(méi)有跳過(guò)去。很多企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是“第二次或第三次創(chuàng)業(yè)”的陷阱，尤其是民營(yíng)企業(yè)。這時(shí)企業(yè)基本上已經(jīng)發(fā)展起來(lái)了，處在學(xué)步期或青春期，將要從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)為管理型，進(jìn)行較大的跳躍。愛(ài)迪斯指出的創(chuàng)辦人或家族陷阱，也正是民企關(guān)心的如何超越家族制的問(wèn)題。而這恰恰是企業(yè)最危險(xiǎn)的一個(gè)陷阱。[2]

其實(shí)，企業(yè)組織生命周期理論不僅存在于企業(yè)中，也存在于任何組織中。事實(shí)證明，對(duì)于任何一個(gè)衰落的組織而言，其病癥的根源在于人性。很多西方組織管理學(xué)家一直認(rèn)為，人類(lèi)與生俱來(lái)就存在自私、懶惰、貪婪等諸多弱點(diǎn)，當(dāng)這群人組成一個(gè)組織時(shí)，無(wú)疑對(duì)組織的生存、發(fā)展到終結(jié)的生命周期起到推波助瀾的作用。

任正非說(shuō)：“雖然你們看公司的問(wèn)題很多，但我們看總體狀況應(yīng)該還是好的，絕對(duì)的純潔不存在，我們追求相對(duì)的純潔。發(fā)展永遠(yuǎn)沒(méi)有終結(jié)，內(nèi)控永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。獎(jiǎng)?wù)轮皇请A段性的紀(jì)念，不是終結(jié)。如果說(shuō)還有不足的地方，那么你們首先是要改進(jìn)方法，進(jìn)一步提高自身技能，因?yàn)槟壳按蠹抑皇亲ゾ唧w的事，從流動(dòng)數(shù)據(jù)上還發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題。你們輔助別人、幫助別人，自己也要成為偉大的人，從成功走向科學(xué)化、程序化，才是我們的目標(biāo)?！?br />
具體方法有如下幾個(gè)。

第一，內(nèi)控推行SACA這些制度，慢慢讓我們這些“農(nóng)民”與國(guó)際接軌，但是還要學(xué)習(xí)。在金融的內(nèi)控上，我們引進(jìn)了英國(guó)的專(zhuān)家，后來(lái)又在美國(guó)、日本建立金融風(fēng)險(xiǎn)控制中心，讓我們公司在經(jīng)濟(jì)大波浪中的風(fēng)險(xiǎn)變小。美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選給了我一個(gè)很大的啟發(fā)，“通過(guò)一個(gè)新法律，必須關(guān)掉兩個(gè)舊法律”，他抓到了美國(guó)政府復(fù)雜化的癥結(jié)。我們公司也計(jì)劃通過(guò)《關(guān)于“11·30日落法”的暫行規(guī)定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領(lǐng)域，每增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，要減少兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)；或每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。這樣用3～5年時(shí)間，讓我們內(nèi)部管理逐步減化。我們不能把管理越搞越復(fù)雜，不是增加審批點(diǎn)，就一定會(huì)有好的結(jié)果。增加審批點(diǎn)，可能會(huì)越搞越復(fù)雜，最后的結(jié)果是漏洞越多，越容易鉆。我們主要是以產(chǎn)糧食為中心，變革成功與否看是不是多產(chǎn)了糧食，稽查成不成功也要看是否多產(chǎn)糧食。

第二，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，我們對(duì)前因后果都要分析，而且要對(duì)行政主管問(wèn)責(zé)，他們要承擔(dān)責(zé)任。怎么問(wèn)責(zé)？比如代表處出現(xiàn)生命質(zhì)量事故，將前因后果全分析清楚以后，他們內(nèi)部要開(kāi)會(huì)、要反思，而且還要問(wèn)責(zé)，對(duì)主管進(jìn)行處分。如果我們總是心疼干部，那是不行的。有些人犯了錯(cuò)誤，只要在一定期限內(nèi)改正不再犯，就可以從檔案中抹掉。處理人是有分寸和水平的，但是該“殺頭”時(shí)還得“殺頭”，你可以先把他的“頭”砍了，半年以后再把“頭”給他裝上去嘛！這類(lèi)事情不能輕描淡寫(xiě)，否則我們就永遠(yuǎn)建立不起一支優(yōu)秀的作戰(zhàn)隊(duì)伍。你們可以構(gòu)建一些合理的通報(bào)制度（比如在心聲社區(qū)上通報(bào)），但是通報(bào)內(nèi)容一定要準(zhǔn)確，一定要有真憑實(shí)據(jù)，而且最好是與本人溝通過(guò)。我號(hào)召內(nèi)控、稽查、審計(jì)部門(mén)，一定要想辦法升華自己，把自己的行為、動(dòng)作規(guī)范化，我們要堅(jiān)信能做出一套好的體系來(lái)。

第三，子公司監(jiān)督性董事會(huì)經(jīng)過(guò)3年運(yùn)作，已經(jīng)逐漸走向成熟，所以讓你們先慢慢去實(shí)踐，學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)身。子公司董事會(huì)要真正擔(dān)負(fù)起內(nèi)外合規(guī)監(jiān)管的責(zé)任，對(duì)外合規(guī)是以產(chǎn)糧食為中心，不能比外部要求還左，保持在一個(gè)合理范圍內(nèi)。子公司董事會(huì)為將來(lái)合同在代表處審結(jié)打下了基礎(chǔ)，我要感謝你們。我們的目的還是要產(chǎn)糧食，產(chǎn)糧食不要擔(dān)負(fù)了很多外部的風(fēng)險(xiǎn)，這就是政策與策略。

小國(guó)費(fèi)用高，要追求費(fèi)用的真實(shí)性，而不完全強(qiáng)調(diào)合理性?，F(xiàn)在的小國(guó)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量都不太好，為什么呢？呼喚不了炮火。一個(gè)國(guó)家那么少的基站，錢(qián)不多，呼喚不到炮火。只要多出錢(qián)買(mǎi)炮彈，沒(méi)有一個(gè)炮彈不愿意去的。所以，小囯要以合理的利潤(rùn)、合理的市場(chǎng)份額為基礎(chǔ)。小國(guó)的費(fèi)用問(wèn)題關(guān)鍵看它是否真實(shí)發(fā)生，沒(méi)有貪污腐敗就能理解。大國(guó)、小國(guó)都不能有虛假。

針對(duì)問(wèn)題，任正非開(kāi)出自己的處方：

第一，審計(jì)調(diào)查問(wèn)題，首先是無(wú)罪推定。必須有證據(jù)，沒(méi)有證據(jù)不能隨便傷害一個(gè)干部；同時(shí)要有科學(xué)的方法，實(shí)事求是的方法，要尊重人權(quán)。干部要嚴(yán)格要求自己，盡量不要出這樣的問(wèn)題。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們想同情也沒(méi)有用，如果我們都很有情，最后摧毀的只能是好人?，F(xiàn)在公司90%以上都是好人，不能讓幾個(gè)壞人把公司毀了。如果確有證據(jù)，斗爭(zhēng)也要有理、有力、有節(jié)，要有節(jié)制，不是說(shuō)斗爭(zhēng)就是無(wú)情打擊，那樣不能解決問(wèn)題。

第二，評(píng)功擺好不是審計(jì)人員的責(zé)任，這是最高領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，“功”和“過(guò)”是兩回事。審計(jì)本著實(shí)事求是的原則，把問(wèn)題調(diào)查清楚，處理問(wèn)題交給HRC的紀(jì)律與監(jiān)察分委會(huì)，查、處分開(kāi)。我們要把功和過(guò)分開(kāi)，如果這個(gè)人有功，就寬容了他的過(guò)，這樣就建立不了鐵的組織紀(jì)律。審計(jì)人員要有獨(dú)立的能力，既要堅(jiān)持原則，同時(shí)又要有方法。希望審計(jì)人員一定要敢于斗爭(zhēng)，還要善于斗爭(zhēng)。培養(yǎng)一批既能夠堅(jiān)持原則又善于堅(jiān)持原則的人，對(duì)公司很重要。

任正非坦言：“公司培養(yǎng)一個(gè)干部很不容易，常務(wù)董事會(huì)研究處理干部，每次給我匯報(bào)時(shí)我都很痛心。其實(shí)通過(guò)努力為公司做出貢獻(xiàn)而獲得的利益更大，華為總體待遇不低，高級(jí)干部的待遇收入更高。為了一點(diǎn)小小利益去做不正確的事，不值得！對(duì)干部的離任和在任審計(jì)，其實(shí)就是在關(guān)懷愛(ài)護(hù)干部，讓干部至少不要把壞事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后會(huì)更痛苦，國(guó)外的牢坐得更不舒服?！?br />




內(nèi)控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快


華為高調(diào)反腐規(guī)定顯然是有的放矢，并非空穴來(lái)風(fēng)。之前，作為同行業(yè)者的中興爆出腐敗問(wèn)題，這讓華為覺(jué)察到，內(nèi)部腐敗的滋生是導(dǎo)致公司從根源上出現(xiàn)問(wèn)題的原因所在，是導(dǎo)致企業(yè)最終毀滅的關(guān)鍵。

華為高層意識(shí)到，華為公司最大的風(fēng)險(xiǎn)不是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者，而是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，必須保持干部隊(duì)伍的廉潔自律，這是保證華為長(zhǎng)足發(fā)展的基礎(chǔ)。2005年12月，華為通過(guò)《EMT自律宣言》，并通過(guò)制度化宣誓方式層層要求所有干部。任正非說(shuō)道：

第一，公司很多人仍不重視內(nèi)控建設(shè)，可能是我們過(guò)去人力資源評(píng)價(jià)體系存在問(wèn)題，只看拿到多少合同；很多人自己不做壞事，就認(rèn)為別人也不做壞事。為什么要搞監(jiān)管重裝旅呢？就是讓業(yè)務(wù)主管來(lái)訓(xùn)戰(zhàn)賦能，知道什么叫監(jiān)管。我們要努力，不能惰怠，內(nèi)控、監(jiān)管不是阻止速度，流程順暢了，速度更快嘛！你們看，高鐵跑得很快，但沒(méi)有內(nèi)控能行嗎？高鐵就是流程內(nèi)控做得很好，從北京直達(dá)深圳的列車(chē)，一站都不停，一整夜要經(jīng)過(guò)多少監(jiān)控點(diǎn)，但并沒(méi)有阻撓它的速度。第二，在審結(jié)點(diǎn)實(shí)行大部門(mén)制，一個(gè)部門(mén)只有一個(gè)審結(jié)點(diǎn)。這個(gè)審結(jié)點(diǎn)是有時(shí)限的，過(guò)了時(shí)限就自動(dòng)通過(guò)，出了事追究評(píng)審點(diǎn)的責(zé)任，這樣我們才能像高鐵一樣運(yùn)行。

2017年我們將會(huì)對(duì)幾個(gè)代表處實(shí)行全授權(quán)管理試點(diǎn)，實(shí)施業(yè)務(wù)授權(quán)試點(diǎn)、內(nèi)外合規(guī)試點(diǎn)、稽查試點(diǎn)、監(jiān)控試點(diǎn)等。比如試點(diǎn)合同在代表處審結(jié)，現(xiàn)在公司每年有11000多個(gè)合同，全球有430萬(wàn)個(gè)站點(diǎn)，每年新增站點(diǎn)或機(jī)器擴(kuò)容是96萬(wàn)個(gè)?，F(xiàn)在的模式是每個(gè)站點(diǎn)合同信息全部傳回公司，包括每顆螺絲釘、每根線；然后公司專(zhuān)門(mén)有一批人讀這些厚厚的信息，讀完后就往上傳；然后又有很多人要去讀……這就是我們管理水平低，浪費(fèi)了非常多的管理精力。所以將來(lái)授權(quán)前移，同時(shí)代表處的稽查、內(nèi)控監(jiān)管作用還要加強(qiáng)，走順以后再逐漸減少編制，否則公司不可能迎接2000億美元銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)。

監(jiān)督體系本身是公司很重要的支柱之一，沒(méi)有這個(gè)支柱，華為公司怎么會(huì)有明天？而且明天更復(fù)雜、更艱難，在這種情況下做好監(jiān)管更不容易。你們也要傳幫帶，讓更多新人一代代涌入，公司不能在我們的手里終結(jié)。華為公司最寶貴、最偉大的財(cái)富就是我們的管理平臺(tái)，如果公司的生命終結(jié)，這個(gè)平臺(tái)也就一文不值了。所以我們一定要維持生存，維持生存的根本就是不能腐??！

華為這樣的做法，在于解決自身的干部腐敗問(wèn)題。

眾所周知，在企業(yè)的業(yè)務(wù)中，腐敗的病毒肆虐往往會(huì)使得自身信譽(yù)受損，作為華為的老對(duì)手中興也未能免疫。當(dāng)中興暴露出一系列問(wèn)題，自然警示這家公司可能正處于危險(xiǎn)之中，這也是迫使華為重磅反腐的一個(gè)外在原因。

注解

[1]　中國(guó)企業(yè)家編輯部．任正非總結(jié)華為成功哲學(xué)：跳芭蕾的女孩都有一雙粗腿［J］．中國(guó)企業(yè)家，2014（10）.

[2]　［美］伊查克·愛(ài)迪斯．企業(yè)生命周期［M］．北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1997：17-96.





第16章　“加西亞，你回來(lái)吧！是公司錯(cuò)了”：

緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學(xué)


加西亞，你回來(lái)吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔三級(jí)后，你有了令人窒息的壓力，帶著誠(chéng)意離開(kāi)了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯(cuò)了，不是你的問(wèn)題?；貋?lái)吧，我們的英雄。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“是公司錯(cuò)了，不是你的問(wèn)題?；貋?lái)吧，我們的英雄”


圖16-1　新浪微博刊發(fā)的華為致歉信



2017年9月，作為中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)的華為，因?yàn)槿握屈c(diǎn)名給一名離職員工致歉的新聞——“任正非點(diǎn)名致歉一離職員工：你回來(lái)吧！是公司錯(cuò)了！”引發(fā)熱議，甚至排在微博熱搜榜第一名。見(jiàn)圖16-1。

查閱相關(guān)資料顯示，該郵件的全文如下：

我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學(xué)。

按語(yǔ)：為什么優(yōu)秀人物在華為成長(zhǎng)那么困難，破格三級(jí)的人為什么還要離開(kāi)？我們要依靠什么人來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，為什么會(huì)有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現(xiàn)在還有嗎？有些西方公司也曾有過(guò)燦爛的過(guò)去。華為的文化難道不應(yīng)回到初心嗎？三級(jí)團(tuán)隊(duì)正在學(xué)習(xí)“不要借沖刺搞低質(zhì)量”“滿廣志、向坤山都是我們時(shí)代的英雄”，不是導(dǎo)向保守主義，而是讓一些真正的英雄血性賁張，腳踏實(shí)地，英勇奮斗，理論聯(lián)系實(shí)際，讓這些人英勇地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。為什么不能破格讓他們走上主官？為什么不能破格讓他們擔(dān)任高級(jí)專(zhuān)家與職員？為什么不能按他們的實(shí)際貢獻(xiàn)定職、定級(jí)？遍地英雄下夕煙，應(yīng)在100多個(gè)代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。

轉(zhuǎn)發(fā)心聲社區(qū)帖子：《尋找加西亞》

加西亞，你回來(lái)吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔三級(jí)后，你有了令人窒息的壓力，帶著誠(chéng)意離開(kāi)了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯(cuò)了，不是你的問(wèn)題?；貋?lái)吧，我們的英雄。

我們要形成一個(gè)英雄輩出的機(jī)制，英雄輩出的動(dòng)力，英雄輩出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻(xiàn)，盯住他的優(yōu)點(diǎn)，而不是糾結(jié)英雄的缺點(diǎn)?；貋?lái)吧，加西亞，是公司對(duì)不起你。

上述郵件內(nèi)容見(jiàn)圖16-2。

圖16-2　轉(zhuǎn)發(fā)心聲社區(qū)帖子：《尋找加西亞》



在該郵件中，尤其是第二部分，雖為轉(zhuǎn)發(fā)華為內(nèi)部論壇名為“尋找加西亞”的帖子，其內(nèi)容卻十分令人動(dòng)情：“周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯(cuò)了，不是你的問(wèn)題。回來(lái)吧，我們的英雄。”

即使是一位有才能的普通員工，任正非也愿意公開(kāi)表示體恤關(guān)懷和道歉，表現(xiàn)出華為求賢若渴、尊重人才的企業(yè)文化。

圖16-3　孔令賢的微博回應(yīng)



心聲社區(qū)的博文發(fā)出后，已經(jīng)移民新西蘭的孔令賢在微博上進(jìn)行了回應(yīng)：“加西亞已收到，沒(méi)有誰(shuí)對(duì)不住誰(shuí)，華為是民族企業(yè)的驕傲，提起華為我依然自豪，希望以后還能有合作的機(jī)會(huì)?！币?jiàn)圖16-3。

此帖子雖為轉(zhuǎn)發(fā)，卻是以任正非的名義轉(zhuǎn)發(fā)的，這不僅傳達(dá)了此帖是代表華為公司對(duì)孔令賢或者是對(duì)孔令賢這類(lèi)人才的愧疚，同時(shí)也是對(duì)此類(lèi)人才的愛(ài)惜。

作為華為創(chuàng)始人，任正非對(duì)于一個(gè)有才能的普通員工公開(kāi)體恤關(guān)懷和道歉，并生動(dòng)表明了華為的誠(chéng)意，這絕非一般管理者能夠做到的，甚至有員工評(píng)論說(shuō)：“看完任總的這段肺腑之言，我竟然感動(dòng)得哭了。”

任正非此舉足以說(shuō)明自己求賢若渴的態(tài)度，而即刻以孔令賢為例付諸實(shí)踐，同時(shí)也用實(shí)際行動(dòng)證明了華為尊重人才和唯才是舉的事實(shí)，這也是華為的生存哲學(xué)和永久的企業(yè)文化。甚至有很多人說(shuō)，此件事情將載入華為史冊(cè)。

在心聲論壇中，華為員工紛紛跟帖，網(wǎng)名為“豐刀”的人寫(xiě)道：“見(jiàn)過(guò)很多為公司著想的人離開(kāi)了公司。說(shuō)實(shí)話，我覺(jué)得我們的流程過(guò)于僵化，還有就是笑臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)、屁股對(duì)著客戶與同事的績(jī)效牽引?！?br />
還有一些人留言稱“目前公司部分主管，不是客觀地、系統(tǒng)性地分析、解決問(wèn)題，部門(mén)風(fēng)氣極差”等。

心聲社區(qū)對(duì)孔令賢的介紹顯示，孔令賢是知識(shí)青年、技術(shù)控，華為進(jìn)入OpenStack社區(qū)第一人，是OpenStack社區(qū)的核心成員。在個(gè)人技術(shù)博客上發(fā)表專(zhuān)題博文150余篇，支撐華為成為OpenStack金牌會(huì)員。因貢獻(xiàn)卓越，2014年被公司破格提拔升級(jí)。

孔令賢曾在自己的博客里寫(xiě)道：“被華為破格提拔成基層主管后，華為對(duì)基層主管的要求是既要做管理，又要懂技術(shù)，在這個(gè)位置上做的時(shí)間長(zhǎng)了，逐漸變成了琢磨如何爭(zhēng)取更多的資源、如何揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思、如何配合公司的戰(zhàn)略、如何制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向、如何在做團(tuán)隊(duì)排序的同時(shí)能夠讓團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)兄弟姐妹都能感到公平等，自己在技術(shù)上花的時(shí)間在逐漸變少，技術(shù)敏感度嚴(yán)重下降，喪失了靜心做技術(shù)的心?！?br />
2017年9月4日，任正非同樣為一位員工發(fā)了總裁辦文件。該員工名叫梁山廣，他揭發(fā)了其所在部門(mén)的造假行為，被破格提拔兩級(jí)。為了避免梁山廣在華為內(nèi)部遭到打擊報(bào)復(fù)，任正非甚至發(fā)郵件讓其自愿選擇工作地點(diǎn)，并指定一位高層進(jìn)行保護(hù)，內(nèi)容如下。見(jiàn)圖16-4。

圖16-4　晉升梁山廣的內(nèi)部郵件



根據(jù)圖16-4顯示，郵件全文如下：“我們要鼓勵(lì)員工及各級(jí)干部講真話，真話有正確的、不正確的，各級(jí)組織采納不采納并沒(méi)什么問(wèn)題，而是風(fēng)氣要改變。真話有利于改進(jìn)管理，假話只有使管理變得復(fù)雜、成本更高。因此，公司決定對(duì)梁山廣，工號(hào)00379880，晉升兩級(jí)，到16A。即日生效。并不影響其正?？己伺c晉升。根據(jù)其自愿選擇工作崗位及地點(diǎn)，可以去上研所工作，由鄧泰華（華為無(wú)線產(chǎn)品線總裁）保護(hù)不受打擊報(bào)復(fù)?！?br />




“全力支持講真話，這才是會(huì)讓人奮不顧身去奮斗的華為”


在此次“講真話”事件中，任正非一方面喊話孔令賢歸來(lái)，同時(shí)還用最高規(guī)格的總裁辦郵件直接點(diǎn)名晉升梁山廣，指定由高層保護(hù)。這樣的做法讓不少華為員工激動(dòng)不已，有的員工表示：“全力支持講真話，這才是會(huì)讓人奮不顧身去奮斗的華為。”

當(dāng)然，從這兩封郵件可以看出，任正非很重視每一個(gè)華為員工敢于講真話，尤其是如今的華為，已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)名副其實(shí)的巨型科技公司，大企業(yè)病也不能避免，因此任正非鼓勵(lì)華為人講真話，讓企業(yè)能夠留住人才也勢(shì)必成為華為企業(yè)管理的重點(diǎn)。

從這個(gè)角度來(lái)看，這封由任正非簽發(fā)的郵件內(nèi)容非常簡(jiǎn)短，但非常有看點(diǎn)，因此在華為的內(nèi)部論壇引起了強(qiáng)烈反響。

盡管這封郵件并沒(méi)有說(shuō)明具體事件，只顯示有員工講了真話，對(duì)此人連升兩級(jí)，并且點(diǎn)明由無(wú)線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁鄧泰華保護(hù)不受打擊報(bào)復(fù)，足以說(shuō)明華為對(duì)員工敢說(shuō)真話的行為十分鼓勵(lì)。甚至有員工調(diào)侃道，講真話、多舉報(bào)是升官發(fā)財(cái)?shù)暮脵C(jī)會(huì)。

在論壇里有員工擔(dān)心此員工以后評(píng)級(jí)要跟更高級(jí)的員工進(jìn)行“叫板”，對(duì)此，梁山廣本人也在論壇回應(yīng)稱：“謝謝大家支持！領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了會(huì)給我較長(zhǎng)的保護(hù)期讓我來(lái)適應(yīng)新角色，大家不要再擔(dān)心我啦！感謝正直的人們?！?br />
綜合來(lái)看，任正非此舉一是表明求賢若渴的態(tài)度，二是即刻以孔令賢為例付諸實(shí)踐，而歸根結(jié)底是為了用實(shí)際行動(dòng)證明華為是尊重人才和唯才是舉的平臺(tái)，這是華為的生存哲學(xué)和永久的企業(yè)文化，可以看得出任正非為了華為的發(fā)展也是操碎了心。





“面對(duì)客戶要說(shuō)真話”——禁止華為員工陪客戶時(shí)假喝酒


在華為，“以客戶為中心”并非一句空話、套話，而是必須落到實(shí)處。在內(nèi)部講話中，任正非告誡華為人：“面對(duì)客戶要說(shuō)真話，我們公司應(yīng)該有信心講真話。面對(duì)上級(jí)不說(shuō)假話，不搞假動(dòng)作，浪費(fèi)太大，作風(fēng)太差；面對(duì)同志要襟懷坦白，口直心快，直言不諱，善于磋商。這樣就會(huì)產(chǎn)生真實(shí)為客戶服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值的解決方案，以及由始至終的毅力和堅(jiān)守。如果大家總是去盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終會(huì)不知道客戶的需求和價(jià)值體系是什么?！?br />
為了更好地執(zhí)行“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，華為甚至禁止員工在陪客戶時(shí)假喝酒，這樣的做法更值得中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)。

2015年12月，一份名為“昆明代表處陪同客戶用餐要求”的內(nèi)部文件在網(wǎng)絡(luò)上傳播開(kāi)來(lái)。表面上看，這只是一則關(guān)乎企業(yè)聲譽(yù)的新聞，但從另一層面可以清晰地看出來(lái)，“以客戶為中心”的戰(zhàn)略正在被華為工程師踐行，而且不能有絲毫的折扣。

據(jù)曝光的文件顯示，該文件為華為中國(guó)地區(qū)昆明代表處2015年12月21日發(fā)布的。見(jiàn)圖16-5。

該內(nèi)部文件主要針對(duì)華為昆明代表處，旨在要求該代表處的華為員工在陪同客戶用餐時(shí)不得以水冒充酒。

在該內(nèi)部文件中明確寫(xiě)道：“近期發(fā)現(xiàn)有員工在陪同客戶用餐時(shí)喝假酒（用水冒充酒），在客戶心中形成非常不好的印象。代表處特別強(qiáng)調(diào)，所有人員陪同客戶喝酒時(shí)禁止喝假酒，如果身體有特殊情況可以說(shuō)明，不需喝酒，但假喝酒關(guān)系到客戶對(duì)我司人員人品的評(píng)判，嚴(yán)令禁止?！?br />


圖16-5　《昆明代表處陪同客戶用餐要求》的內(nèi)部文件

隨后，華為數(shù)字技術(shù)有限公司昆明代表處經(jīng)理級(jí)的人士在接受媒體采訪時(shí)坦言：“我們就在21日當(dāng)天收到的這份文件，確實(shí)收到過(guò)這份文件，也感到很意外。我很支持公司的決定，作為華為的員工，假喝酒確實(shí)不好，這是態(tài)度和面子問(wèn)題，你能喝就喝，不能喝就不喝，何必去騙顧客？反正我們部門(mén)以前是沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)陪客戶時(shí)假喝酒的情況?！?br />
事實(shí)證明，華為數(shù)字技術(shù)有限公司昆明代表處出臺(tái)一個(gè)禁止員工陪客戶時(shí)假喝酒的文件，旨在執(zhí)行“以客戶為中心”的戰(zhàn)略。這樣的文件立即遭到不少研究者和觀察家的熱議。





第17章　“什么是人才”

最典型的華為人都不是人才，錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才


“窮二代”的最大理想是，書(shū)讀完了趕快掙錢(qián)幫爸爸媽媽還債。華為哪兒掙錢(qián)最多？非洲掙錢(qián)最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來(lái)的接班人呢？當(dāng)然這里面也有很多“富二代”，而且家里非常有錢(qián)；還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮斗。什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“最典型的華為人都不是人才，錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才”


在華為，作為一個(gè)全球性的跨國(guó)企業(yè)，人才國(guó)際化早已展開(kāi)。華為創(chuàng)始人任正非關(guān)于人才的兩段對(duì)話，至今仍耐人尋味。

對(duì)話一：

新員工：“我是剛畢業(yè)的，我感覺(jué)很多優(yōu)秀的人才都出國(guó)了，您怎么看待這件事？”

任正非：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國(guó)，二流人才進(jìn)政府機(jī)關(guān)、跨國(guó)企業(yè)，三流、四流的人才進(jìn)華為。只要三流人才團(tuán)結(jié)合作，就會(huì)勝過(guò)一流人才，不是說(shuō)‘三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮’嗎？”

對(duì)話二：

問(wèn)：我們要找最好的人，最優(yōu)秀的人，結(jié)果經(jīng)常會(huì)碰到像谷歌這樣的公司競(jìng)爭(zhēng)，跟我們搶?zhuān)覀冊(cè)趺磸母叩膶用妫瑥墓静呗缘确矫嫖@些人才來(lái)？

任正非：我們公司有一樣事情是比谷歌好的，我們的餐廳做得比谷歌好。谷歌的餐廳，飯不要錢(qián)就是標(biāo)準(zhǔn)化，都吃這個(gè)飯。我們的食堂開(kāi)始多元化、多方位地滿足客戶需求，將來(lái)松山湖有28個(gè)餐廳，還有10來(lái)個(gè)咖啡館，松山湖還有兩條鐵路連起來(lái)。

第二個(gè)呢，招聘人才這個(gè)事情其實(shí)我們真的不知道哪個(gè)人才最優(yōu)秀。誰(shuí)是人才，誰(shuí)不是人才，沒(méi)有模型。你們大家知道金一南將軍，看看他的簡(jiǎn)歷，圖書(shū)館管理員。

谷歌有它的選擇人才的方式，它拿走了很多人才。但我們認(rèn)為識(shí)別人才的方式很多，就是我們不能用一種教條的方式衡量什么是人才。這次財(cái)經(jīng)在美國(guó)招聘了大量的博士，這些人的第一志愿是非洲。為什么？出去留學(xué)的不全是“富二代”“官二代”，還有“窮二代”。

“窮二代”的最大理想是，書(shū)讀完了趕快掙錢(qián)幫爸爸媽媽還債。華為哪兒掙錢(qián)最多？非洲掙錢(qián)最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來(lái)的接班人呢？當(dāng)然這里面也有很多“富二代”，而且家里非常有錢(qián)；還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮斗。

什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才。

盡管這場(chǎng)“三流人才”與“一流人才”的爭(zhēng)論已經(jīng)告一段落，但宣告了一個(gè)事實(shí)——以令人驚詫的戰(zhàn)果印證了任正非當(dāng)年的預(yù)見(jiàn)——占據(jù)人才優(yōu)勢(shì)的一些歐美廠商紛紛陷入或破產(chǎn)或巨虧的頹勢(shì)之中；相比而言，處于人才劣勢(shì)的中國(guó)公司華為，繼2008年取得42.7%的逆市增長(zhǎng)并穩(wěn)穩(wěn)地進(jìn)入全球系統(tǒng)設(shè)備前三之列后，在金融危機(jī)的余波中，華為仍能保持30%的業(yè)績(jī)提升。[1]

華為能夠保持較高的發(fā)展速度，與華為自身的人才戰(zhàn)略分不開(kāi)。大量事實(shí)證明，華為以其30多年的實(shí)踐，打破了“誰(shuí)是優(yōu)秀人才”的狹隘界限。

具體體現(xiàn)在兩方面。

第一，盡管華為人曾經(jīng)稱自己為“三流人才”，但這只是一種自我調(diào)侃。如今的華為事實(shí)上已經(jīng)成為華南乃至中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)——騰訊、邁瑞醫(yī)療、深圳宇通等公司，正在受惠于華為培養(yǎng)的人才，在這些公司的研發(fā)或營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中，“華為軍團(tuán)”甚至?xí)r常達(dá)到近1/3規(guī)模。[2]

為此，一位騰訊高管在接受媒體采訪時(shí)坦言：“難以想象，如果沒(méi)有華為，深圳難以造就今天的騰訊?！?br />
第二，華為積極地引入國(guó)際人才。比如，2009年7月14日，前北電高管、負(fù)責(zé)北電EMEA（歐洲、中東和非洲地區(qū)）業(yè)務(wù)的總裁蒂姆·霍金斯（Tim Watkins）出任華為西歐區(qū)副總裁，主要負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷(xiāo)售管理和市場(chǎng)拓展。

當(dāng)時(shí)，蒂姆·霍金斯是華為引入的第二位北電高管。此前，原北電的WiMAX網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理·馬?。–harlie Martin）出任華為北美區(qū)CTO。





“三優(yōu)先”“三鼓勵(lì)”的用人方針


隨著華為國(guó)際化業(yè)務(wù)的深入開(kāi)展，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，吸引和留住具有國(guó)際視野的人才，不僅可以加快華為的國(guó)際化進(jìn)程，同時(shí)還可以讓華為在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中贏得勝利。

華為的具體方法有如下三個(gè)。

第一，通過(guò)人力資源管理的變革，形成整個(gè)人力資源管理體系和干部培養(yǎng)與選拔體系，同時(shí)使得員工做任何事情都有章可依、有法可循。

第二，“三優(yōu)先”“三鼓勵(lì)”的用人方針。“三優(yōu)先”是指：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門(mén)副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。“三鼓勵(lì)”是指：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專(zhuān)家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

第三，三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制。華為堅(jiān)持干部不合格淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成巨大的干部后備資源；開(kāi)放中高層崗位，并引進(jìn)大批具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。[3]

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想成功地實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，人才國(guó)際化問(wèn)題就必須解決好。所謂人才國(guó)際化，就是指跨國(guó)企業(yè)在拓展國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程中，擁有能夠在全球范圍內(nèi)與國(guó)際級(jí)企業(yè)、高層對(duì)話的能力和共同語(yǔ)言的人才。

從這個(gè)概念可以看出，人才國(guó)際化不僅重在能力和素質(zhì)的國(guó)際化，還必須以本土人才國(guó)際化為基礎(chǔ)。理由有兩個(gè)。

第一，無(wú)論跨國(guó)企業(yè)拓展哪個(gè)國(guó)家市場(chǎng)，本土化人才都是跨國(guó)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成的主體，而從他處引進(jìn)國(guó)際化人才只不過(guò)是有效的補(bǔ)充。

第二，跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才本土化，是跨國(guó)企業(yè)增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)表現(xiàn)。這說(shuō)明跨國(guó)企業(yè)在拓展他國(guó)市場(chǎng)時(shí)，擁有充足的國(guó)際化人才儲(chǔ)備，隨時(shí)可以外派國(guó)際化人才開(kāi)拓他國(guó)市場(chǎng)。

一般來(lái)說(shuō)，人才國(guó)際化的表現(xiàn)形式主要有如下幾個(gè)。

（1）人才定義國(guó)際化

一直以來(lái)，很多國(guó)家和地區(qū)定義人才的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。盡管如此，既然是國(guó)際化人才，起碼要包含四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，人才的內(nèi)在素質(zhì)好；第二，人才的勞動(dòng)離不開(kāi)一定的條件；第三，人才必須具有創(chuàng)造性勞動(dòng)成果；第四，人才的貢獻(xiàn)要比普通員工大。

（2）人才素質(zhì)國(guó)際化

跨國(guó)企業(yè)全球化，意味著需要更高層次的國(guó)際化人才，不僅要求更高的知識(shí)結(jié)構(gòu)，同時(shí)要求國(guó)際化人才擁有復(fù)合型、高層次的素質(zhì)，具備跨文化操作能力以及通曉國(guó)際市場(chǎng)“游戲規(guī)則”。

（3）人才待遇國(guó)際化

要想吸引和留住國(guó)際化人才，其待遇也必須國(guó)際化。這是實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化的一個(gè)重要內(nèi)容。人才待遇不能?chē)?guó)際化，人才國(guó)際化戰(zhàn)略就不可能實(shí)現(xiàn)。

大量事實(shí)證明，哪個(gè)跨國(guó)企業(yè)人才待遇與國(guó)際接軌工作做得更好，該企業(yè)人才聚集力就更強(qiáng)。

（4）人才競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化

隨著全球經(jīng)濟(jì)的縱深發(fā)展、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇以及信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可以歸結(jié)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)突破國(guó)界時(shí)，跨國(guó)企業(yè)與任何一個(gè)他國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就出現(xiàn)了“零距離”態(tài)勢(shì)。比如，跨國(guó)企業(yè)大量招聘他國(guó)本土人才，無(wú)疑使得他國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)他國(guó)本土化，這樣的現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)較為常見(jiàn)。





華為的人才國(guó)際化策略顯得既開(kāi)放又克制


2009年，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者丘慧慧追問(wèn)華為是否會(huì)在金融危機(jī)當(dāng)下抄底人才，華為回復(fù)道：“由于受到金融危機(jī)的影響，許多國(guó)際知名企業(yè)或機(jī)構(gòu)都在裁員，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量人才，這對(duì)于想吸納人才的企業(yè)和機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，是個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，華為也不例外。”

在這個(gè)回復(fù)中可以看出，華為的人才國(guó)際化策略顯得既開(kāi)放又克制。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）華為以相對(duì)積極的態(tài)度隨時(shí)準(zhǔn)備捕捉吸納國(guó)際人才的機(jī)會(huì)

華為在國(guó)際化過(guò)程中，尤其是近年來(lái)國(guó)際市場(chǎng)得到迅速發(fā)展，不斷加大對(duì)海外本地員工的聘用力度也在情理之中。

據(jù)華為官方數(shù)據(jù)顯示，華為海外本地員工的聘用率平均每年增長(zhǎng)15%以上。截至2008年年底，華為近8萬(wàn)名員工中，海外員工已超過(guò)22000人，其中海外本地員工超過(guò)12500名，海外員工本地化率達(dá)到57%。[4]

華為在接受媒體采訪時(shí)介紹：“華為一直在定期審視業(yè)務(wù)環(huán)境及人力資源環(huán)境，制定和刷新人力規(guī)劃目標(biāo)與方案，細(xì)化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方式支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成?！?br />
結(jié)合自身全球業(yè)務(wù)布局和全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國(guó)際化進(jìn)程的各領(lǐng)域人才加盟”。這些領(lǐng)域包括“國(guó)際金融人才、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等”。

當(dāng)然，華為對(duì)此類(lèi)人才的選擇更強(qiáng)調(diào)要“具備在大型跨國(guó)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，最好具有全球化工作經(jīng)驗(yàn)”。

在招賢納士方面，作為伯樂(lè)的華為人力資源部門(mén)，會(huì)定期向?qū)I(yè)咨詢公司購(gòu)買(mǎi)外部薪酬市場(chǎng)的相關(guān)數(shù)據(jù)，以此隨時(shí)分析和審視華為薪酬標(biāo)準(zhǔn)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

此舉對(duì)制定海外員工的薪酬體系有著非常重要的意義：第一，尊重他國(guó)當(dāng)?shù)氐姆梢约帮L(fēng)俗習(xí)慣；第二，結(jié)合華為本身的支付能力，以及“對(duì)內(nèi)對(duì)外的公平性”。“與當(dāng)?shù)刂饕衅髽I(yè)比，華為的薪酬水平具有較高的吸引力。”華為在回復(fù)中說(shuō)。

（2）華為在海外人才引進(jìn)方面又是相當(dāng)克制和謹(jǐn)慎的

事實(shí)上，從2006年開(kāi)始，延續(xù)至今的全球電信行業(yè)重組浪潮中，大量高端管理型人才正在從北電、摩托羅拉等曾經(jīng)的世界級(jí)巨人企業(yè)中溢出，華為對(duì)此間人才溢出的承接相對(duì)保守。[5]

除了蒂姆·霍金斯和查理·馬丁兩位來(lái)自北電的高管，華為公開(kāi)的情況顯示，加盟華為的領(lǐng)軍型高端人才還包括前英國(guó)電信集團(tuán)技術(shù)官米克·里夫（Mick Reeve），其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問(wèn)。盡管如此，這并不意味華為在引進(jìn)國(guó)際人才時(shí)急功近利式的高歌猛進(jìn)。





華為的人才國(guó)際化與“去英雄主義”


在華為的人才國(guó)際化中，任正非堅(jiān)持自己的一貫思路——不走極端。一個(gè)熟悉華為內(nèi)部運(yùn)作體系的學(xué)者坦言：“引入海外背景的高管，目前來(lái)看還是相對(duì)有限的?！?br />
從華為EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）的組成來(lái)分析，孫亞芳擔(dān)任董事長(zhǎng)、任正非出任總裁，其余6位副總裁由華為舊部擔(dān)任。

該學(xué)者認(rèn)為，EMT是華為最高決策機(jī)構(gòu)，而且都是中國(guó)人，這說(shuō)明華為并沒(méi)有盲目照搬國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)。

該學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)：“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡……引進(jìn)多少個(gè)海外高管不應(yīng)該成為一項(xiàng)公司政策和目標(biāo)，把本地化高管的比率設(shè)為一項(xiàng)指標(biāo)是僵化地理解國(guó)際化。合適的就拉進(jìn)來(lái)，沒(méi)必要作為政策來(lái)推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了?！?br />
在該學(xué)者看來(lái)，當(dāng)華為的國(guó)際化業(yè)務(wù)取得一定進(jìn)展時(shí)，引進(jìn)國(guó)際化高端人才的步伐和設(shè)置的職業(yè)通道，無(wú)疑正在逐步拓寬，但是任正非“比較克制和控制節(jié)奏”。

與某些中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化中受挫不同，同樣是國(guó)際化，華為一個(gè)關(guān)鍵的地方就是“沒(méi)有過(guò)度地強(qiáng)調(diào)‘跨文化’”。

該學(xué)者坦言：“從華為的經(jīng)驗(yàn)而言，在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之前，首先是管理體系與國(guó)際接軌，企業(yè)管理有一些共性的問(wèn)題，要通過(guò)管理機(jī)制的提升來(lái)解決，而不僅僅是文化問(wèn)題，也絕不止是引入一兩個(gè)國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題。”

華為在引進(jìn)國(guó)際化人才方面有著自己的做法。一個(gè)華為人說(shuō)道：“任總從1997年就開(kāi)始呼喚從英雄走向團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，這才有了華為后續(xù)與海外對(duì)接的一套體制。如果我們現(xiàn)在反而寄希望從國(guó)外找一個(gè)高手來(lái)，就違背這個(gè)‘去英雄主義’的方向了?！?br />
在該華為人看來(lái)，華為今日的勝出，是因?yàn)槿A為從1996年就開(kāi)始了“去英雄主義”做法，以及在此基礎(chǔ)上對(duì)管理體系進(jìn)行的一系列職業(yè)化、制度化變革和流程再造。

1996年至1998年間，華為耗時(shí)3年，八易其稿，終于出臺(tái)《華為基本法》。該基本法是對(duì)華為文化與價(jià)值觀以及未來(lái)戰(zhàn)略做出的第一次系統(tǒng)思考。其建立了初級(jí)的價(jià)值評(píng)估與分配體系（薪酬制度），并從日本引入“合理化建議制度”等。這3年可以視為管理變革的前奏。

不僅如此，其后，華為開(kāi)始全面引進(jìn)國(guó)際化管理體系，包括從國(guó)際著名人力資源公司HAY集團(tuán)引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進(jìn)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）及集成供應(yīng)鏈管理（ISC），以及將英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系（NVQ）引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等。

2008年，華為再次與Accenture顧問(wèn)公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，啟動(dòng)CRM（客戶關(guān)系管理）的流程管理，優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全部流程，提高華為在全球化過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)效率，降低其運(yùn)營(yíng)成本。

當(dāng)然，在制度化的過(guò)程中，華為也因此付出較為沉痛的代價(jià)。例如，2001年，IPD流程推廣前后，大量研發(fā)人員和管理干部由于不適應(yīng)這套管理體系而離職。如此開(kāi)局也在任正非的預(yù)料之中，因?yàn)樵撎坠芾眢w系被任正非稱為“削足適履”的機(jī)制變革。

在經(jīng)歷各種陣痛后，華為管理體系的正面效應(yīng)開(kāi)始快速顯現(xiàn)。一位核心老華為研發(fā)員工在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“我們很快建立一套可以與國(guó)際客戶以及同行對(duì)接的‘語(yǔ)言’（理念及行事方式）?！?br />
在該員工看來(lái)，這也正是華為可以與歐美百年企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)、與之抗衡的關(guān)鍵所在。2001年11月，華為內(nèi)刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一楊杜教授的評(píng)論文章。在該文中，楊杜教授引用了任正非對(duì)華為國(guó)際化、職業(yè)化、成熟化做出的三個(gè)論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化?！?br />
反觀華為的發(fā)展不難發(fā)現(xiàn)，職業(yè)化已經(jīng)替代華為在創(chuàng)業(yè)初期所推崇的“英雄主義”做法，而當(dāng)年的“英雄”，也在華為的職業(yè)化過(guò)程中蛻變，走向了國(guó)際市場(chǎng)，成為華為一支擁有極高凝聚力，同時(shí)又能征善戰(zhàn)的國(guó)際化人才隊(duì)伍。

注解

[1] [2]　丘慧慧．華為：人才國(guó)際化與“去英雄主義”［N］．21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2009-08-01.

[3]　湯圣平．走出華為［M］．北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004.

[4]　丘慧慧．華為：人才國(guó)際化與“去英雄主義”［N］．21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2009-08-01.

[5]　丘慧慧．華為：人才國(guó)際化與“去英雄主義”［N］．21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2009-08-01.





第18章　“將軍是打出來(lái)的”：

苗子是自己躥出土面上來(lái)的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個(gè)苗子。認(rèn)可你，然后給你機(jī)會(huì)，但能不能往上走在于你自己


苗子是自己躥出土面上來(lái)的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個(gè)苗子。認(rèn)可你，然后給你機(jī)會(huì)，但能不能往上走在于你自己。機(jī)會(huì)是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“扛著炸藥包打下兩個(gè)山頭你就當(dāng)連長(zhǎng)，沒(méi)有什么服氣不服氣”


在華為，干部選拔標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)基層經(jīng)驗(yàn)與成功實(shí)踐。任正非曾說(shuō)：“宰相必取于州部，猛將必發(fā)于卒伍……每個(gè)人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開(kāi)始做起，將來(lái)才會(huì)長(zhǎng)大。如果通過(guò)煙筒直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際?！?br />
在任正非看來(lái)，作為將軍，必須是從實(shí)踐中產(chǎn)生的，而且還是從成功的實(shí)踐中產(chǎn)生的。在企業(yè)的組織建設(shè)中，其實(shí)與軍隊(duì)的提拔非常類(lèi)似。通常都是先上戰(zhàn)場(chǎng)再被提拔。任正非說(shuō)：“扛著炸藥包打下兩個(gè)山頭你就當(dāng)連長(zhǎng)，沒(méi)有什么服氣不服氣?！?br />
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。2017年8月底，筆者就在深圳見(jiàn)到了一個(gè)真實(shí)的案例。

陸豐初中畢業(yè)后，跟村里的長(zhǎng)輩一起到廣東打工去了。在人才招聘市場(chǎng)上，M餐飲連鎖店人力資源部人員發(fā)現(xiàn)，陸豐雖然學(xué)歷不高，卻很懂得禮儀。

于是，人力資源部人員問(wèn)陸豐有沒(méi)有興趣從一名普通服務(wù)員做起。

只有初中文化而又剛進(jìn)城的陸豐沒(méi)有什么特長(zhǎng)，于是就加盟了M餐飲連鎖店。加盟后的陸豐踏實(shí)肯干，工作兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，總是把部門(mén)經(jīng)理安排的工作任務(wù)執(zhí)行得非常到位，得到了管理層的高度肯定。

就這樣過(guò)了半年，由于M餐飲連鎖店開(kāi)拓新市場(chǎng)，管理層決定，讓陸豐擔(dān)任該分店的部門(mén)經(jīng)理。

成為部門(mén)經(jīng)理后的陸豐和升職前一樣，工作兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨?？偨?jīng)理安排的工作任務(wù)，陸豐總是身先士卒。

在陸豐的帶領(lǐng)下，該分店工作積極性非常高，工作執(zhí)行得非常到位。但是，不到一個(gè)月，店員的工作積極性突然降溫了，甚至連工作激情也沒(méi)有了。

剛到分店時(shí)，陸豐只要安排任務(wù)，店員都認(rèn)真執(zhí)行，而現(xiàn)在就剩下陸豐自己一個(gè)人完成了。

下班后，陸豐來(lái)到總經(jīng)理辦公室，匯報(bào)了自己在工作中遇到的管理問(wèn)題，并主動(dòng)提出辭去部門(mén)經(jīng)理的職位，要求返回服務(wù)員崗位。

總經(jīng)理笑著對(duì)陸豐說(shuō)：“你在工作中的表現(xiàn)還是很好的，不過(guò)，你作為一名管理者，不僅要懂得關(guān)注工作任務(wù)的進(jìn)展情況，還要解決執(zhí)行過(guò)程中做得不到位的問(wèn)題。另外，告訴你一個(gè)好消息，經(jīng)集團(tuán)開(kāi)會(huì)研究決定，下周派你和其他兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理去深圳大學(xué)進(jìn)修一段時(shí)間，學(xué)習(xí)一些管理的工作方法和技巧?！?br />
學(xué)習(xí)回來(lái)的陸豐，已經(jīng)能夠勝任該店的管理工作。據(jù)M餐飲連鎖店總經(jīng)理介紹，集團(tuán)打算重點(diǎn)培養(yǎng)陸豐，為提拔其為副總經(jīng)理做準(zhǔn)備。

陸豐的案例警示中國(guó)企業(yè)管理者，一個(gè)合格的管理者首先是一個(gè)合格的服務(wù)員，但是一個(gè)合格的服務(wù)員并不一定能成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。因?yàn)楣芾碚叩穆氊?zé)，不只是把自己的工作任務(wù)做好做完，還包括讓正確的人在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做好正確的事。

通俗地講，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。由于管理者自身的能力有限，不懂得指揮調(diào)度協(xié)調(diào)，更不懂得很好地識(shí)人、用人，不懂得充分、有效地利用有限的資源，結(jié)果造成在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)、用最優(yōu)秀的士兵去打一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)斗，這樣的崗位效率必然是較低的。任正非始終強(qiáng)調(diào)人才的重要性。在成為華為管理者的成長(zhǎng)中，大致遵循“‘士兵’（基層員工）—‘英雄’（骨干員工）—‘班長(zhǎng)’（基層管理者）—‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

在華為，任正非始終在強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為本”。對(duì)華為的基層員工也是如此，任正非說(shuō)：“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛(ài)一行、專(zhuān)一行，而不再鼓勵(lì)他們從這個(gè)崗位跳到另一個(gè)崗位?！?br />
在任正非看來(lái)，作為“士兵”，必須在自己的崗位上不斷提高業(yè)務(wù)水平和績(jī)效產(chǎn)出?；诖耍A為允許基層員工在較小的一個(gè)面上進(jìn)行彈性流動(dòng)和晉升。

與其他企業(yè)有所不同的是，華為在干部選擇時(shí)只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。從這個(gè)角度上看來(lái)，華為的干部不是培養(yǎng)出來(lái)的，而是選拔出來(lái)的。

在干部選拔通道上，基層員工被晉升為干部，往往需要用實(shí)際工作來(lái)證明自己的能力。為此，任正非在2013年EMT辦公例會(huì)的講話中談道：“苗子是自己躥出土面上來(lái)的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個(gè)苗子。認(rèn)可你，然后給你機(jī)會(huì)，但能不能往上走在于你自己。機(jī)會(huì)是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的。”





“急用先學(xué)，培訓(xùn)士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導(dǎo)火線，不用講怎么當(dāng)元帥”


“培訓(xùn)要從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。急用先學(xué)，培訓(xùn)士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導(dǎo)火線，不用講怎么當(dāng)元帥?！比握钦f(shuō)，“學(xué)習(xí)不要讀書(shū)破萬(wàn)卷，讀書(shū)破萬(wàn)卷反而懂得不深不透。我認(rèn)為要讀書(shū)破萬(wàn)遍，公司公布的很多文件，是高層智慧，是反復(fù)多少遍研究出來(lái)的。所以有機(jī)會(huì)就要多讀公司文件，要反復(fù)讀，一個(gè)星期一次行不行？讀讀你就明白了。如果以后要當(dāng)將軍管理整個(gè)隊(duì)伍，你先看看別人是怎么看待整個(gè)問(wèn)題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了?！?br />
在任正非看來(lái)，“培訓(xùn)要靠自我培訓(xùn)，灌輸性培訓(xùn)不是長(zhǎng)久之計(jì)……最優(yōu)秀、最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來(lái)的。老師不講你就學(xué)不到，你怎么超過(guò)老師？所以要貫徹人人是老師、人人是學(xué)生，要講平制。如果不自我提高，甚至重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，那么再對(duì)你培訓(xùn)也沒(méi)有意義。”

任正非坦言：“很多人會(huì)實(shí)踐，如果沒(méi)有理論的實(shí)踐，實(shí)踐100次還是實(shí)踐，就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產(chǎn)，工匠不能批量生產(chǎn)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)如果不經(jīng)過(guò)理論升華和總結(jié)，這個(gè)人不可能在項(xiàng)目變化的時(shí)候還能有很強(qiáng)的適應(yīng)性。所以我們?cè)趯W(xué)習(xí)教育過(guò)程中，老師要強(qiáng)調(diào)去實(shí)踐，學(xué)生要從實(shí)踐中提升到理論。”在任正非看來(lái)，沒(méi)有實(shí)踐，一切培訓(xùn)都是空中樓閣。

在這里，我們從一個(gè)真實(shí)的案例開(kāi)始談起。

20世紀(jì)90年代，某省有一位躊躇滿志的詩(shī)人，不僅出版了自己的詩(shī)集，還得到許多商界人士的崇拜。

在很多場(chǎng)合，商界崇拜者都表示只要該詩(shī)人需要幫助，一定赴湯蹈火，再加上看到政府公職人員創(chuàng)業(yè)成功案例的報(bào)道，該詩(shī)人也就決定創(chuàng)辦一家公司。

該詩(shī)人自認(rèn)為可以創(chuàng)業(yè)成功的理由，有以下三個(gè)。

第一，他能逼真地描述人類(lèi)復(fù)雜的心靈世界。經(jīng)營(yíng)一家小公司簡(jiǎn)直就是火箭彈打蚊子——大材小用。

第二，他擁有較好的人脈——很多商界崇拜者，平時(shí)經(jīng)常聽(tīng)這些商界崇拜者談生意，耳濡目染，經(jīng)常給商界崇拜者指明財(cái)路——由于他見(jiàn)解高明、主意新穎，商界崇拜者照著點(diǎn)子去做了，還真賺了不少銀子。

第三，他表示自己朋友多，崇拜者也多，要開(kāi)家公司，有困難只要一句話，很多人都會(huì)毫不猶豫地幫忙。

在自以為穩(wěn)操勝券的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃下，該詩(shī)人創(chuàng)辦的文化傳播公司就開(kāi)張了。

然而，公司還沒(méi)有步入正軌，該詩(shī)人就招聘了20個(gè)員工，給每個(gè)員工配發(fā)一個(gè)大哥大手機(jī)。

當(dāng)然，該詩(shī)人這樣做的目的是，派這些拿著大哥大手機(jī)的員工氣派地和合作者洽談，引起媒體傳媒的重視，從而達(dá)到制造聲勢(shì)、擴(kuò)大影響的目的。

該詩(shī)人有明確的目標(biāo)：第一步先壟斷本市的文化傳播行業(yè)，第二步是壟斷本省的文化傳播行業(yè)，第三步是壟斷中國(guó)的文化傳播行業(yè)，第四步壟斷全世界的文化傳播行業(yè)。于是還未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，該詩(shī)人就已經(jīng)開(kāi)起沙龍和講座，侃侃而談如何做一個(gè)“高層次有文化的商人”。

然而，讓該詩(shī)人沒(méi)有想到的是，不到3個(gè)月，從商界崇拜者那里籌集的100萬(wàn)元啟動(dòng)資金已經(jīng)花完。

讓該詩(shī)人更沒(méi)有想到的是，昔日的“朋友”“崇拜者”說(shuō)需要幫助，一定赴湯蹈火，而他們不僅沒(méi)有幫助，相反還先后前來(lái)討債。該詩(shī)人還打算向商界崇拜者再籌集一筆資金，東山再起，卻沒(méi)有籌到錢(qián)。

該詩(shī)人感覺(jué)自己受到了極大的侮辱，極端憤怒而又失望。在以后10多年時(shí)間里，該詩(shī)人也沒(méi)有還清當(dāng)初籌集的100萬(wàn)元，不僅如此，該詩(shī)人再發(fā)表或者出版詩(shī)集，都不敢用自己的真實(shí)名字或者曾經(jīng)的筆名。該詩(shī)人深有感觸地在詩(shī)集中說(shuō)：“看來(lái)干什么事，都像寫(xiě)詩(shī)，只能自己寫(xiě)，而不能學(xué)?！?br />
在上述案例中，該詩(shī)人能寫(xiě)詩(shī)，但是絕對(duì)不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，可以肯定地說(shuō)，20世紀(jì)90年代，100萬(wàn)元啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)資金已經(jīng)不少了，這100萬(wàn)元放到今天也不是小數(shù)，然而，該詩(shī)人在短短3個(gè)月就揮霍一空，實(shí)在令人嘆息。

該案例警示中國(guó)企業(yè)家，在管理企業(yè)中，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重視實(shí)踐，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不是僅靠理論就可以的，只有在實(shí)踐中自我培訓(xùn)，才能造就偉大的企業(yè)家。





“支持短訓(xùn)班，絕對(duì)不支持長(zhǎng)訓(xùn)，將軍不是培養(yǎng)出來(lái)的”


在任正非看來(lái)，培訓(xùn)是培養(yǎng)不出將軍的。在這個(gè)過(guò)程中，選拔與培養(yǎng)本身并不矛盾，沒(méi)有說(shuō)選拔就不培訓(xùn)了。

任正非說(shuō)：“那么辦中學(xué)干什么，辦大學(xué)干什么？我們的高考不就是選拔制嗎？選拔制并不排斥培養(yǎng)。開(kāi)發(fā)課程，讓有意愿員工自我學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)進(jìn)步?！?br />
在任正非看來(lái)，培養(yǎng)不是等待被培養(yǎng)，而是自我培養(yǎng)、自我成長(zhǎng)。任正非說(shuō)：“對(duì)選拔上崗的干部重點(diǎn)培訓(xùn)，有針對(duì)性地查漏補(bǔ)缺，他們受到特別的關(guān)愛(ài)，不收他們一分錢(qián)，別人會(huì)心態(tài)不平衡，這叫有償培養(yǎng)?！币虼?，任正非認(rèn)為，要改變過(guò)去“單點(diǎn)輸入”的培養(yǎng)制，在干部選拔的過(guò)程中，觸發(fā)有針對(duì)性的培養(yǎng)。

任正非說(shuō)：“我更支持短訓(xùn)班，絕對(duì)不支持長(zhǎng)訓(xùn)，將軍不是培養(yǎng)出來(lái)的。一個(gè)月兩個(gè)月就夠了。學(xué)一點(diǎn)、學(xué)個(gè)方法就上戰(zhàn)場(chǎng)，我們有個(gè)平臺(tái)，告訴你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，然后你認(rèn)識(shí)幾個(gè)老師，網(wǎng)上及時(shí)交流。關(guān)鍵是教給干部怎么具體做事?！?br />
在任正非看來(lái)，培訓(xùn)不要太高檔，關(guān)鍵是教會(huì)干部怎么做事。任正非回憶道：“現(xiàn)在我們很多的高級(jí)干部不會(huì)具體做事。你們抓潛力開(kāi)發(fā)，事都不會(huì)做，怎么開(kāi)發(fā)潛力？公司講‘小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)’，為什么？主要鼓勵(lì)培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)的作風(fēng)。既然你有大的好建議，你本職工作早就做好了，早就發(fā)現(xiàn)你了。因此所有的培訓(xùn)都要轉(zhuǎn)到具體工作上，要和任職資格結(jié)合起來(lái)?！?br />
為此，任正非認(rèn)為：“現(xiàn)在很多培訓(xùn)中心的培訓(xùn)方向都很偏，都是在培養(yǎng)跨世紀(jì)的美國(guó)總統(tǒng)。要抓做實(shí)，如果聰明人太多，而聰明人不做實(shí)，最終的結(jié)果就是把公司的前途葬送了。各個(gè)干部都要配合培訓(xùn)中心，一定要把整個(gè)培訓(xùn)方式調(diào)整過(guò)來(lái)，要學(xué)以致用，不要學(xué)天橋把式，練是為了干，而不是為了看?！?br />
在干部培訓(xùn)中，任正非非常強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)。任正非說(shuō)：“華為大學(xué)還是要堅(jiān)持案例式的教學(xué)，案例有兩種：一種是故事化的案例，讓學(xué)員更容易看懂教材；另一種是表格化的案例，可以幫助學(xué)員更好地掌握科學(xué)的方法，直接用到實(shí)際的工作里。”

任正非舉例說(shuō)：“我們公司很多高級(jí)干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)在干活，這樣的干部是一定會(huì)被淘汰掉的，不淘汰掉公司是沒(méi)有希望的。EMT做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華，但我們的干部根本沒(méi)有認(rèn)真學(xué)習(xí)。所以，400多個(gè)EMT文件，一個(gè)個(gè)考，考不及格的高級(jí)干部不能調(diào)待遇。就是說(shuō)高級(jí)干部可能處在淘汰的邊緣上，一定要有這個(gè)危機(jī)感。大家以為勝利了，以為有功勞了，自己的屁股就坐穩(wěn)了，我覺(jué)得沒(méi)有這回事?！?br />
面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，任正非提出了自己的解決辦法：“我們現(xiàn)在高級(jí)干部有些是不學(xué)習(xí)的，只督促基層員工學(xué)習(xí)。所以現(xiàn)在很多基層員工都上升成高級(jí)干部，而在座的很多高級(jí)干部可能要從這個(gè)舞臺(tái)退下去?！?br />




參考文獻(xiàn)


后記


2018年4月16日，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，可謂是喜憂參半。喜的是，華為5G產(chǎn)品成功獲得全球第一張CE-TEC（歐盟無(wú)線設(shè)備指令型式認(rèn)證）證書(shū)；憂的是，美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)也采取了一項(xiàng)措施，禁止當(dāng)?shù)匾苿?dòng)運(yùn)營(yíng)商使用聯(lián)邦補(bǔ)貼購(gòu)買(mǎi)中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的任何電信設(shè)備。

眾所周知，在之前，華為與AT達(dá)成戰(zhàn)略合作，甚至在已經(jīng)簽訂協(xié)議的情況下，遭到美國(guó)政府強(qiáng)制干預(yù)，最終導(dǎo)致合作失敗。

正是因?yàn)槿A為與美國(guó)政府頻頻過(guò)招，危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)的任正非做好了最壞的準(zhǔn)備。

2012年，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非告誡華為人說(shuō)道：“我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就傻了？”

美國(guó)市場(chǎng)一直是華為的目標(biāo)市場(chǎng)，就是攻不下，這讓曾經(jīng)是軍人的任正非非常惱火，甚至對(duì)美國(guó)做過(guò)諸多溝通和研究。

對(duì)此，當(dāng)看了美國(guó)電影《2012》后，任正非認(rèn)為，信息爆炸或許像數(shù)字洪水一樣，華為要想生存下來(lái)，就必須造一艘方舟。

在這樣的背景下，華為成立了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)創(chuàng)新基礎(chǔ)研究的“挪亞方舟實(shí)驗(yàn)室”。任正非為此做了最壞的打算，啟動(dòng)芯片和操作系統(tǒng)的研究。

任正非指示稱，華為要在芯片領(lǐng)域投入“四億美元和兩萬(wàn)人”進(jìn)行“強(qiáng)攻”。在華為，海思芯片的定位是，“一個(gè)重要系統(tǒng)”，是華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略投資。

任正非直言：“海思一定要站立起來(lái)，適當(dāng)減少對(duì)美國(guó)的依賴?！痹谌握强磥?lái)，只有適當(dāng)減少對(duì)美國(guó)的依賴，才能真正地面對(duì)美國(guó)的封殺。任正非說(shuō)道：“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會(huì)害死我們。我們的目的就是要賺錢(qián)……要拿下華爾街。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時(shí)候，備份系統(tǒng)要能用得上?！?br />
正是任正非的判斷，才避免華為遭遇“無(wú)芯”可用的危機(jī)。正是因?yàn)槿绱耍A為才取得累累碩果。

2018年3月30日，根據(jù)華為發(fā)布的2017年年報(bào)顯示，2017年華為實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售收入6036億元，同比增長(zhǎng)15.7%，凈利潤(rùn)475億元，同比增長(zhǎng)28.1%。

分地區(qū)來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)受益于運(yùn)營(yíng)商4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、智能手機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)以及企業(yè)行業(yè)解決方案能力的增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣3050.92億元，同比增長(zhǎng)29.0%。

亞太地區(qū)受益于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速和智能手機(jī)市場(chǎng)份額的提升，保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣744.27億元，同比增長(zhǎng)10.3%。

美洲區(qū)域受拉丁美洲運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)市場(chǎng)投資周期波動(dòng)影響，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣392.85億元，同比下滑10.9%。

歐洲中東非洲地區(qū)（EMEA）受益于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速和智能手機(jī)市場(chǎng)份額的提升，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣1638.54億元，同比增長(zhǎng)4.7%。

其他的銷(xiāo)售收入209.63億元。

這組數(shù)據(jù)足以說(shuō)明，華為之所以能夠取得如此業(yè)績(jī)，是源于任正非的戰(zhàn)略思想。眾所周知，在中國(guó)企業(yè)界，華為創(chuàng)始人任正非是一個(gè)繞不開(kāi)的名字，因?yàn)樵谌握穷I(lǐng)導(dǎo)下的華為已經(jīng)成為中國(guó)的國(guó)家名片，也是中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的帶路人。在這樣的背景下，筆者終于鼓起勇氣寫(xiě)作本書(shū)，這種勇氣主要還是源于筆者對(duì)任正非偶像般的崇拜，特別是他與中國(guó)企業(yè)家迥然不同的氣質(zhì)，那就是出奇低調(diào)。

任正非的低調(diào)無(wú)疑增加了筆者對(duì)這位企業(yè)家了解的難度，筆者不得不查閱任正非的近百次講話，從中了解任正非。在這里，我們開(kāi)始起航。

任正非，1944年出生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)小村莊的知識(shí)分子家庭。中國(guó)的知識(shí)分子對(duì)知識(shí)的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年困難時(shí)期，其父母仍然堅(jiān)持口挪肚攢讓孩子讀書(shū)。這為日后知識(shí)淵博，能引經(jīng)據(jù)典、娓娓道來(lái)的任正非打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，由于任正非非常低調(diào)，以至于被外界稱作“華為的神秘教父”，特別是其管理思想得到各方企業(yè)家管理層的參考和借鑒。在一些內(nèi)部講話中，任正非坦言，他十分愛(ài)讀歷史、哲學(xué)等人文類(lèi)書(shū)籍。這對(duì)提升其企業(yè)管理幫助很大。

在本書(shū)中，我們總結(jié)了任正非的80多次內(nèi)部講話以及接受媒體的采訪，并從這些講話和采訪中引申出了更深層次的用人之道。因此，本書(shū)為了解開(kāi)任正非的戰(zhàn)略思想，將其分為18章，分別介紹之，期望能夠更好地讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)習(xí)和借鑒。

這里，感謝“財(cái)富商學(xué)院書(shū)系”的優(yōu)秀人員，他們也參與了本書(shū)的前期策劃、市場(chǎng)論證、資料收集、文字修改、圖表制作。

以下人員對(duì)本書(shū)的完成亦有貢獻(xiàn)，在此一并感謝：周梅梅、吳旭芳、簡(jiǎn)再飛、周芝琴、吳江龍、吳抄男、蔣建平、趙麗蓉、周斌、周鳳琴、周玲玲、金易、汪洋、霍紅建、趙立軍、蘭世輝、徐世明、周云成等。

任何一本書(shū)的寫(xiě)作，都是建立在許許多多人的研究成果之上的。在寫(xiě)作過(guò)程中，筆者參閱了相關(guān)資料，包括電視、圖書(shū)、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等資料，所參考的文獻(xiàn)，凡屬專(zhuān)門(mén)引述的，盡可能地注明出處，其他情況則在書(shū)后附注的“參考文獻(xiàn)”中列出，在此向有關(guān)文獻(xiàn)的作者表示衷心的謝意！如有疏漏之處還望諒解。

本書(shū)在出版過(guò)程中，得到了許多研究華為的專(zhuān)家及業(yè)內(nèi)人士的大力支持和熱心幫助，在此表示衷心的謝意。囿于學(xué)識(shí)，書(shū)中紕漏難以避免，歡迎讀者批評(píng)指正。

周錫冰

2018年5月20日于北京